专家们深入分析后发现，15.8%的绩效损失与公司目标、角色和职责有关，15.4%的绩效损失与战略规划统筹资源有关，6.3%的绩效损失与开发并培养处置突发或不可抗力事件的能力有关，而这三项构成了企业运营风险管理的主要内容。

      下面我们会结合2018年我们给山东东营一家轮胎生产企业做的数字化转型项目来系统介绍如何评估企业风险管理的有效性以及如何开发有效的风险应对能力。

       要分析企业现有风险应对措施的有效性，较好的方法首先是盘点当前每个关键风险的控制措施。其次应将现有风险控制措施下的风险暴露水平与公司的风险承受度进行比较。如果风险是可以承受的，则不需要额外的调。如果风险管理不足，则应考虑进行额外的风险控制。如果风险管理过度，则建议将一些风险处置资源重新分配给其他更重要的风险。典型的风险控制措施可以分为两类：

1、监测/检测风险水平的变化，此信息用于触发风险控制措施。

2、采取行动改变风险发生的潜在可能性（即减少或增加防范措施）和/或风险的潜在影响程度（即减少或增加控制措施）。

      对于每一个管理补足或者过度管理的风险，负责人需要决定可以做什么，以及需要做多少，才能将风险恢复到容忍范围之内，定期检测当风险暴露水平或风险承受度发生变化时，需要重新评估风险应对措施，并在必要时进行修改以适应新情况。

      在开始描述如何管理风险之前，我们先了解一下几种要素之间的关系。

*风险因素（也被称为原因或问题或潜在条件），它是风险事件的前兆。

*风险显现时发生的风险事件（也被称为问题或机会）。

*当风险从可能变为现实时所产生的后果（也被称为结果）。

      众所周知，汽车轮胎分为软性轮胎和硬性轮胎，软性轮胎常见的缺陷有胎面磨损不均匀、胎面起包、胎面基部胶厚度不足、接头开裂；硬性轮胎常见的缺陷有中部磨损严重、脱层、胎侧开裂、钢帘线密度不均。这些缺陷就是风险因素，可能会影响轮胎的性能和使用寿命，因此定期检查轮胎的状况就是预防性控制措施。当我们开车不小心，磕碰了轮胎或者是道路不平整颠簸了轮胎，就有可能发生安全事故，这个时候我们进行适当的维护属于采取了减缓性控制措施。

      “原因—风险事件—后果”之间的关系（领结型分析法），同样适用轮胎企业内部做风险管理分析。业内人士都清楚，影响轮胎减震效果和耐磨性的因素很多，例如橡胶配方的差异、结构设计的差异、工艺技术水平的差异、材料的差异等等。

      我们从这个轮胎厂的工艺工程师那里了解到，他们轮胎多次遭到投诉的主要原因是工艺设计有问题，而要改进生产工艺就会受到生产部门的反对，因为那样做会影响产量。于是技术部门列出了工艺改进以后的作业程序，并且评估了生产部门能够接受的最大减产量以及销售部门能够接受的最少交付量。

      在这个这个过程中，各部门之间之所以能够心平气和坐下来讨论，就在于风险管理部门向业务部门用风险矩阵图展示了风险发生可能性与风险影响程度之间的关系。对于这个企业的轮胎来说，多数质量异议都发生在胎面起包，并没有给客户酿成大的安全事故。他们把公司品牌看成潜在的风险大事件，为了不损害公司的品牌和声誉，短期“牺牲”产量可以说是亡羊补牢，为时不晚。

      由于预防工作通常比缓解工作更具成本效益，因此，明智的做法是在可能的情况下强调预防，为了设计有效的预防措施，有必要发现并解决根本问题，这里介绍一种“五问分析法”：

1、为什么会发生车辆事故？答：轮胎产生故障。

2、为什么轮胎会产生故障？答：轮胎质量不合格。

3、为什么轮胎质量不合格？答：由于降低成本的措施，选择成本更低的材料更供应商，导致轮胎质量下降。

4、会选择这样的供应商？答，改变供应商安排完全是出于成本考虑，而不是质量考虑。

5、为什么改变完全出于成本考虑？答：新供应商的质量保证体系当中并未考虑轮胎会出现起包的风险。

      最后一个答案揭示了一个系统性问题，其影响远不止这个特定供应商。如果该问题得到纠正，例如通过将轮胎风险纳入质量保证标准，也可以防范许多其他风险事件。

      这种方法不仅适合于一个产品，也适合产品组合的分析。我从2012年开始连续四年受主办方邀请参加了轮毂行业、轮胎行业、悬架行业会议。我发现这些行业有时在一个楼里的两个会议室各自开着闭门会议，互不通气。其实，影响行驶安全的是一个系统工程，车上的轮毂、轮胎、弹簧涉及到钢圈厂、钢帘线厂、钢铁厂、橡胶厂、轮胎厂、悬架厂，而车轮运转风险与这些环节都有不同程度的关系。

      为什么会这样呢？因为企业管理当中存在一一些共性的缺陷，例如没有风险识别；分配的资源不足以管理风险；没有建立或遵循标准操作程序；对风险处置（包括沟通和反馈）的监督不充分。

      当然没有任何预防措施可以保证它始终是100%有效的，或者说所有潜在的风险因素都将被识别和控制，因此对于对目标有很大潜在影响的风险事件，明智的做法是确保缓解措施到位。当时用预防措施时，上面提到的“领结模型分析法”可以帮助识别公司毫无防备并且对目标的实现具有重大潜在影响的风险事件。如果现有的风险缓解能力可以将潜在后果降到可接受的水平，则不需要额外的风险缓解措施，否则如果评估表明现有的风险缓解能力，无法将潜在后果降到可接受的水平，那么公司就应该优化其应对风险事件并从风险事件中恢复的准备措施。

      风险、收益和成本是密不可分的，管理层面临的一个关键问题是阐明公司的风险承受度和风险偏好，从而在潜在的激进和保守效应之间取得适当的平衡，有效的运营风险管理涉及一个系统的方法：

一是识别和量化与实施特定战略相关的风险。二是评估和优化公司的风险管理效率，包括选择适当的检测、预防、缓解风险的行动组合。三是发展适应性的风险应对能力。

      运营风险管理不仅仅是风险管理制度的制定，也不仅仅是风险分析工具的应用。为了获得成功，它需要成为未来的一部分，并与业务实践无缝接合，风险管理的文化只能通过高管团队的坚定领导来创造。