前天我写了一篇文章：影视明星背后的工厂还能够雄起吗？ 头条评论精灵反馈文章写得深入浅出，请我有空分享传统产业数字化转型的看法。

 

这确实是一个问题，中国许多企业上市以后业绩不断下滑，不仅让投资者失望，而且辜负了当地政府及相关方的培养与帮助。企业上市以后角色发生了很大变化，由原来相对封闭的经营模式变成一个公共公司（Public company），面对的商业环境越来越多变，不确定性、复杂性和模糊性越来越强，所有经营信息要公开披露，接受投资人的问询和主管部门的监管。

 

特别是在数字化转型时代（有人称为乌卡VUCA时代），有人说：“不转型等死，转型是找死”，转型确实是有风险的，因此，许多企业在忙于建立数字化管理体系或者是数字化战略管理架构的时候，我认为还不如把最核心的战略风险管理体系建立起来，企业理应围绕以下几个方面做好风险管理。

 

一是建立风险治理制度

 

建立清晰的战略风险管理SRM治理结构，定义风险监督决策和报告的角色和职责。战略风险管理是一套组织化的行动和系统，可以让领导者全面了解外部和内部波动以及现有的商业战略所包含的或对他们的商业战略会带来的威胁和机遇。

 

如果说传统的企业风险管理（ERM）主要从合规、内控、保险各个层面上去保护企业经营应得的价值的话，那么面对产能过剩如何盘活资产的价值？面对新的商机如何规避潜在的风险？这就是战略风险管理（SRM）在创造新价值过程当中所起的作用。

 

从具体角色分工来看，基层的业务单元、部门事业部主要从事的是常规的风险管理。这些管理工具包括防御、对冲、安全计划和合规等。而董事会和高管层关注的是长期偿付能力，也就是关注的是已知的未知，或者是未知的未知的事情。当然，我们也没必要把SRM说的那样玄乎，毕竟任何管理都离不开人，因此，授予首席风险官CRO必要的责权利是非常重要的。例如，他有权控制他们自己的预算以及人力资本的开发和部署；他要对公司的风险管理体系做不定期的评估和指导；他要建立独特的知识库，帮助业务部门经理在做出决策时看得更全面。

 

二是健全风险文化

 

管理大师彼得.德鲁克曾经说过：“文化把战略当早餐吃了”，意思是没有好的文化环境，再好的战略也不能有效实施。在企业内部培养风险意识文化使各级员工了解并认识到风险的重要性。建立具有包容性、开放性的企业文化，鼓励员工剔除质疑、挑战和有分歧的观点，对发现风险的“吹哨人”进行奖励。

 

老话说的好：“领导带好头，群众有劲头”。很多上市公司的风险管理制度都是贴在墙上的纸，除了好看，没有带来任何商业价值。原因就在于缺少有效的贯彻落实，这需要高管们的模范带头作用，主要体现在以下四个方面：

 

1、沟通的技巧

 

不管实施什么战略做什么创新，首先面对的是相关人员的不理解、不懂、不支持。因此，需要高管们与他们进行沟通，沟通的目的是为了改变别人，而改变是一个人最难做的事情。大家可能见过“胖东来沟通会”的一个视频，于东来说最近自己与老婆发生矛盾，请求职工代表帮助解决，一条路子是与老婆离婚，但是他找了许多理由认为这条路走不通；另一条路子是选择改变自己，他认为自己下决心，这条可以做到。其实他讲这故事就是在映射当部门间、岗位间需要协作、遇到矛盾的时候，首先要学会改变自己。

 

2、长远的眼光

 

长期的观点来自深刻的共同价值观，而长期的方向则属于使命愿景和价值观的陈述。毫无疑问其上市公司高管应该把视角放到至少5-10年的时间段去考虑问题，约束高管短期目光的有效机制是给予他期权而不是股权。

 

3、谦逊的态度

 

个人和组织的谦逊是一种强大的文化特质，不仅有助于良好的风险管理，而且几乎可以在任何努力中取得良好的业绩。

 

与谦逊相反的是傲慢，过度的自信、傲慢来自错误的自我意识，拒绝承认弱点以及夸大优势的病态需要。这方面我建议高管们有时间阅读一下《为什么我们不愿认错》这本书。

 

4、多元性

 

越来越多的研究表明，通过在外部增加创新，在内部更好的协作以及人力和社会资本的发展，多元化和包容性能提高了公司的绩效。

 

三是建立风险识别流程及风险缓释策略

 

持续识别和评估可能影响公司战略目标的内部和外部风险（因为篇幅所限，在此就不展开了）。

 

四是提高风险偏好和承受能力

 

说到风险偏好，有人认为就是喜欢风险，然后抬杠说“哪有人喜欢风险”？其实对风险偏好准确的理解应该是这样的：公司为实现商业目标而愿意接受的风险数量和类型，可以进一步这样理解：和公司的战略能力和容量相匹配的每种风险类型的可接受风险敞口范围，而风险承受度指的是公司愿意承担的风险限额，风险管理不是把风险降为零，而是降到一个可以接受的范围。

 

一个公司承担风险的能力是由多个因素决定的，而每个因素的重要程度又因行业和企业自身情况而有所不同，下面就以吊索具行业的巨力索具为例加以说明。

 

1、高管首先要承担执行董事会批准的公司战略而带来的风险。

 

公司设定的战略和目标决定了公司高管需要承担的风险数量和承担风险的能力，战略和风险本质上是相互交织的，必须将两者综合起来全盘考虑。任何企业的市场份额会逐渐趋向饱和，需要新的业务模式来维持新的细分市场的增长，这将改变上市公司面临的风险特征并引入新的风险。相对应的是当上市公司要创造新市场需求的能力将达到极限时，它也许会采用缩减成本的方式来保持利润，这也将影响上市公司的风险特征。

 

2、公司各层级要承担能够评估、衡量、管理、监控、报告的风险

 

公司的各层级必须而且只能处理自己能够理解的风险，以巨力索具为例，公司在三季度答疑投资者问题的时候是这样解释公司业绩为什么出现大幅度下滑的：与原材料涨价有关，他们用到的主要材料是钢丝绳，而钢丝绳的上游是钢材，9月下旬他们担心四季度钢材大涨价，于是在9月最后一周储备了大量高价钢丝绳。风险管理部门提出通过套期保值来规避风险，然而，因为这项业务超出了财务的业务范围，因而这个提议被董事会风险监督委员会否决。

 

但这也不是绝对的，如果公司内部没有这种人才，还是可以聘请社会上的咨询机构协助做好风险对冲工作的。

 

3、公司只应承担为其创造及带来价值的风险

 

这经常面临两难的选择，比如说在公司进行业务决策时，在应收账款方面会承担某种程度的坏账风险。如果公司试图消除坏账，将导致销售受限，若完全忽略可能的坏账，销售额会大幅增加，但是会导致更低的效益。

 

降低风险的方法常常会约束业务的发展。例如，公司可以采取措施减少外汇汇率的风险敞口，包括限制发展出口业务、要求业务以本国货币支付或业务收入和费用支出的货币必须匹配。限制发展海外业务可能导致失去市场机会，成本增加或所需材料的供应商有限。业务要求以本国货币支付可能会失去市场机会，收入与费用的币种匹配可能会限制业务增长以及盈利性。

 

总之，风险承担者总是希望以最小的风险代价获得最大的预期回报。

 

4、当公司的财务杠杆上升，其承接其他风险能力就会下降

 

巨力索具2024年三季度报表显示，净资产只有24.7亿元，这么一个资本体量不大的公司却要在河南投资83576万元建钢丝及钢丝绳生产基地，显然风险是很大的。该公司产负债率已经由10年前的40%左右上升到如今的51.89%，公司继续亏损的风险也随之上升，股权和债权投资人也因此要求高的回报率，公司的资金成本大幅提高，更高的破产风险和更贵的资金成本导致公司应对不利情况的韧性下降，也限制了公司在实现其战略过程中承接其他大风险的能力。

 

5、当公司的营销费用过高时，它承担其他风险的能力就会下降

 

从可以查阅的公开资料显示，巨力索具这几年在运营方面花费不少，例如，利用vVR技术展示公司形象，在知名媒体做广告，本来自己就是一个做金属制品的企业，一个简单的工业品部件，却硬要把自己说成是大国重器。

 

工业品不是流量经济，而是体验经济，也就是说你的产品，用户体验到的既要能用，又要好用，更要长用。

 

6、当社会经济和政治环境的不确定性水平增加时，一个公司承担其他风险的能力会下降

 

这是显而易见的，然而又经常是熟视无睹的，人们面对不确定性的社会环境和政治环境时，通常说的一句话：“谁当美国总统与我们没关系”。甚至有的公司当听到别的公司倒闭时暗自窃喜，殊不知一只“灰犀牛”正在向它袭来。

 

五、制定公司风险概况

 

这一部分尽管放在这个地方说，并不是说按顺序应该现在出场，其实，在企业风险管理当中这是首先要做的事情。

 

公司风险概况的整理和共享是企业风险管理的重要组成部分，有助于深化管理者对经营目标和相关风险的理解。甚至可以这样说，没有公司风险概况就没有企业风险管理。虽然风险概况的整理方式，整理频率以及共享对象在每家公司不一样，但秉承一切从简永远是最高的指导原则，具体做法上应尽量因地制宜，不应变得过于教条化和复杂化。

 

由于篇幅所限，如何编写风险概况报告在此不多赘述。但需要提醒各位注意的是应该非常小心地制作第一份风险概要，因为它可能是董事会第一次见到这类文件，总的原则是坚持宁可内容宽泛不要细节累赘。这并不是说风险要被淡化或粉饰，试图涵盖太多细节，或者在最初的风险描述中过于鲜明，可能不仅会威胁到未来的风险分析工作还会影响到整个企业风险管理流程。

 

说的再直白一点，如果风险概况描写的过于细致，暴露的风险点过多，公司现状就会给董事会成员一种非常消极的、不乐观的、衰退的感觉。况且在企业的正常经营活动中，由于管理层的风险缓释策略、战略目标的变化或者外部因素的影响，风险会不断的演变，有的可能得到解决，有的可能得到抑制，如果一开始把话说的太死，就容易导致风险管理部门与经理层、业务部门之间的冲突，不利于以后的工作。

 

六、情景规划

 

进行情景分析，评估不同的风险情景可能如何影响公司的战略计划和目标？作为一种方法论情景规划，试图提供有关事物如何结合在一起的洞察力。并在相关的范围内考虑商业环境的未来可能如何展开。当然，未来充满不确定性，因此也就存在风险。然而，情景规划的重点不是缓解和控制，而是了解外部世界的复杂性，从而更好的识别外部风险。

 

在企业管理中，人们越来越意识到，大部分努力主要针对的是近期的运营风险，因此风险管理活动通常仅限于商业周期的营运部分，而针对战略制定和新投资阶段的则较少。然而，大多数价值收益和损失都是基于战略选择和投资决策而发生的，尽管在经营业务时卓越运营和避免事故至关重要，但企业的基业长青主要取决于做出正确的投资和其他关键决策。

 

已经有专门的机构使用五大驱动力来描述未来20年可能的全球情景，这五大驱动力分别是全球化、新兴经济体、气候变化、人工智能、债务与数字货币。如果说这五股力量对企业来说太过宏观与抽象，那么针对2025年美国新政府实施的贸易保护新政策、地区军事冲突、人工智能与就业的矛盾、基建与环保的对抗、货币战这些微观驱动力，我们的企业做好相应的情景规划与风险预案了吗？

 

情景规划是一种启发式的方法，用于处理未来商业环境的复杂性及其所有的不确定性和风险。然而，这并不意味着量化不重要，在可能并相关的情况下，情景演练应以选择性的定量建模为基础，因此，这些展望取决于在明确的情景中做出的假设，并且应该有一些模型将这些输入转化为目标变量。关于这部分内容，我们将在商业智能决策BI系统中加以展示。

 

七、资源配置

 

根据战略实施的需要，合理配置各项资源，包括人力、物力、财力、时间等，以确保战略实施得到充足的资源保障。

 

八、全员参与

 

企业风险管理应全员参与，融入日常管理中，风险管理不是某个部门的责任，而是全部门和全员的责任。