关于数字化转型从政府到企业、从企业高管到基层员工都讲了已有5年多了，但我们在不同的场合还经常听到企业主说转型，这些难点概括起来就是这样几个方面。

 

一是，供需信息不对称，企业难以精确定位并传递转型需求，数字化转型服务商难以直观给出效果，也难以体现差异化，双方信息不对称，方案选择困难。

 

二是，部门间配合接洽存在难点，技术服务部门和需求发起部门成了矛盾点。

 

三是，需求多变、急于求成等造成供需双方存在长时间多轮次的"拉锯战"，甚至会引爆成为难以调解的矛盾。

 

四是，老旧设备采集难。数据协议多，难以统一匹配模型，而制造业企业数据采集管理又是流程数字化转型的重点。

 

类似的纠结、难点、矛盾还可以列举很多，在此就不一一列举了，这其中最关键的是没做好数字化转型的规划工作。我们欣喜的看到，中国电子技术标准化研究院受政府的委托，牵头开展《数字化转型服务商能力要求》国家标准编制工作，将数字化转型服务商进行有效分类，并依据数字化转型服务商的基础能力，技术能力，服务能力进行评价分级，满足重点行业和企业转型需求，助力提升数字化服务供给质量。

这个标准将规划咨询服务商列在首位，并对其职能定位形成了明确指导:从产业整体发展维度，就地区行业和产业集群的数字化转型工作给出发展规划和指导意见，制定产业数字化转型标准、规范和路线图，助力产业有序有效地开展数字化转型工作。基于企业长期发展战略，为企业提供组织架构、业务流程、人力资源、技术路径、企业文化等方面的转型咨询服务。

 

我们见到的绝大多数企业都是领导安排信息管理部门与第三方数字化服务商对接，无论是管理层还是操作执行层对数字化转型的目标、路径、沟通方式方法、企业文化、组织架构重构都不清楚，于是出现上述那些矛盾和所谓的重重困难也就很好理解的。

 

数字化转型是数字经济的召唤，也是新质生产力发展的要求，在这场百年未有之大变局中，企业高管层是第一责任人。上面提到的目标、路径、企业文化、组织结构都应该是由高管决策层来讨论制定的事情。如果一个公司的高管说他工作忙没有时间讨论这些事情，那就说明他们没有数字化转型的意识，这样的公司只能遭到历史的淘汰。

 

另一方面，如果某企业决策层对数字化转型自以为是，他们不愿接受咨询顾问的指导，那么对于这种夜郎自大的公司而言结果也只能是被历史淘汰。

 

在咨询公司的指导下，公司高管层数字化转型意识提高了，对公司转型发展的目标、路径、方式、方法清楚了，战略布局心中有数了，这是很重要的第一步。战略共识有了、建设策略定了，那么最重要的后期运营管理环节是大部分传统企业所忽视的，没有制度来约束，数字化系统的应用将是一盘散沙。用与不用一个样，用的好不好一个样，最后还是“系统不好用”这句话承担了所有。所以系统上线后的运营管理显得尤为重要，不仅是涉及制度层面的、执行层面的、更重要的还是组织能力层面的问题，所以不难看出数字化系统应用的好不好是一个复杂的、系统化的问题，而非简单去迎合、去修改功能那么简单。

 

接下来第二步也很重要，那就是开好动员会和宣讲会，这两个会至少要持续三个月的时间，只有沟通到位了，大家才能统一思想、步调才能一致。在接下来的方案实施阶段，也就水到渠成了。