前天写了一篇针对中小企业技术创新机会如何把握的文章，受到许多网友的好评，今天我就大企业如何进行技术创新、把握市场机会，谈一下自己的认识。 上篇文章谈到小企业携带破坏性技术进入市场的切入点是小众市场，尽管这些小众市场有需求，然而对质量的要求不明确，价格要求低，因为这个群体支付能力弱，比如液压挖掘机最初立足于一些沟渠施工，电炉钢开始立足于
前天写了一篇针对中小企业技术创新机会如何把握的文章，受到许多网友的好评，今天我就大企业如何进行技术创新、把握市场机会，谈一下自己的认识。
上篇文章谈到小企业携带破坏性技术进入市场的切入点是小众市场，尽管这些小众市场有需求，然而对质量的要求不明确，价格要求低，因为这个群体支付能力弱，比如液压挖掘机最初立足于一些沟渠施工，电炉钢开始立足于建筑用材。
请注意，我们有中小企业对经济的贡献5678的说法，其中"7"就是说中小企业贡献了70%以上的技术创新。其实这个说法不完整，新企业创始人大多来自于大公司，这些精英在大企业由于各种原因"不受待见"，于是他们自立门户创业。
后来这些小企业在做强的基础上，开始与成熟技术企业竞争大众市场，并不断的扩大市场份额。是成熟的领先大企业决策层、工程师没有发现机会？没有技术？没有资金支持吗？事实恰好相反，大企业不仅有人才、技术，还有资金、信息等诸多要素优势，那是什么原因呢？
问题首先出现在中层管理者，因为自身利益（包括受绩效考核引导）的引诱，这个群体会过滤掉许多"有用"信息，而高层用那些过滤后的信息做决策，自然不会发现新技术、新产品、新市场开发的机会。
技术创新不在小企业，而在大企业的中层骨干人员当中，可是怎样解释那些曾经经营优秀的企业，在面对新机会时却萎缩或倒下了呢？
一是，曾经优秀的大企业不断的成功管理经验，让管理者形成了固化思维。
二是，大企业习惯用延续性或突破性技术对供应链的质量、成本、交期进行改进提升。而新市场需要的是对价值链相关产品属性重新进行定义与标准化。
三是，大企业经营时间比较长，由此沉淀出的文化会独立于企业内部工作人员的能力而存在，这种文化的力量主要体现在流程和价值观中，而流程的背后是价值观。
那么大公司如何取长补短，利用这些原则来建立自己的竞争优势呢？以下4条仅供参考。
1、大公司要在某个机构（最好是新机构）内设立项目来研发和推广新技术，而这个机构所拥有的客户群正好需要这种技术，当管理者为破坏性创新找到合适的客户时，客户的需求就能提高企业的盈利能力，这样创新项目也能得到其所需要的资源。
2、大公司在为破坏性技术寻找市场的过程中，会利用一些节省成本的方式来降低损失，他们的新产品可以通过数字孪生模型优化工艺参数，降低新产品开发过程当中的机会成本。
3、既然文化的力量这么强大，那么新机构的价值观与成本结构应主要针对当前的小众市场客户，与此同时建立不同的企业运作方式。
4、大公司在开展破坏性技术的商业化运作时，应该发现或者说是发展出重视这种破坏性产品属性的新市场能力，具体说就是要发现这个客户群体所在的价值链以及价值链上产品属性及质量特性。
