中小企业遇到经营过程当中的各类问题都是正常的，这些问题包括成本高、质量差、应收货款多、订单少、交货期长等。

 

关键是怎样解决这些问题呢？前提取决于企业的市场定位，也就是说你的目标受众是哪些行业，哪些客户群体？

 

有了清晰的目标市场，接下来就是要打造独具特色的核心竞争力，核心竞争力表现在独特的产品和服务上，而产品和服务的独特性又需要优秀人才来支撑，公司愿意给优秀人才股份吗？公司愿意给优秀人才提供创业的环境并成为经济自营体吗？

 

从互联网生态的维度来说，一个企业有无存在的价值，不仅是你能够为用户创造什么价值，还在于你能够给平台提供什么价值，你加入平台的目的，是想借助平台的网络效应获取更大的价值，但前提是你能够给平台的合作伙伴提供什么？

 

最直接的合作伙伴就是供应链上的相关方。管理学者研究认为企业需要破坏性创新的活动最多占到10%，换句话说90%的都是延续性的创新工作。

对于破坏性创新活动最有效的运营方式是成立一个单独的部门，自负盈亏，独立核算。对于延续性创新最有效的运营方式是通过互联网化运营，实现数字化供应链管理。

 

企业的上下游之间形成线性的交易关系，也就是所谓的供应链管理。而产品结构的嵌套式系统构成了一个价值网络，这就是所谓的价值链管理。

价值网络的核心主业是由多种材料和辅料组成的，供应链上的质量、价格和交货期决定了整个价值网络的势能，但这种势能需要颗粒度更细的产品属性加以催化，才能涌现出价值网络的动能。

 

如果说供应链上的质量是满足适用性需求，那么价值链上的质量还应包括可靠性、安全性、节能性、舒适性等。而要畅通价值链，反过来就需要调整供应链结构，而这些改变对于那些墨守成规的"成功"企业来说，就是一个挑战。最直接的挑战就是优化交易成本结构，优化供应商结构会触犯一些利益相关者的利益；优化绩效考核结构会触犯一些职工的利益；价值创新很大程度上会增加决策成本、沟通成本和试错成本。

例如乘用车冲压件的属性包括尺寸精度、强度、冲击韧性、化学成分，而商用车冲压件的属性细分为轻质、吸能、短周期，这是由商用车个性化需求场景决定的。

 

设备及零部件行业，除了因为其产品自身不同引发的工艺不同以外，其共性部分表现在极度关注供应商的交货时间、交货质量和交货价格。

工业经济时代要完成上述任务，主要是通过人工查验储运，纸质单据传递，开会讨论分析等形式进行，这种形式效率低下，质量粗糙，操作风险高，沟通成本高......

数字经济时代，完全可以借助供应链平台完成上述任务。平台的建设方除了上下游企业，还应包括数据服务商和软件服务商。

上游行业能提供产品质保书有关数据，交货期有关数据，数据服务商能提供采购的行情数据，软件服务商能提供动态排产计划的算法模型，部署上下游联合开发新产品的平台系统。

 

正像前文描述的那样，供应链管理解决了产品的质量、价格、交货期等高质高效问题，而用户更关心的颗粒度更细的产品属性，只有通过价值网络才能实现，这也是数据服务商从软件部署到算法模型搭建职能转变的过程。