———《永恒的活火》读后感

我利用一周时间把知名企业家、全球50大管理思想家张瑞敏先生写作的《永恒的活火》这本书，从头到尾读了一遍，感想很多，我想结合中国经济的现状，从12个方面分享这本书对现代企业管理有哪些帮助。

经济学家周其仁在采访海尔集团多次以后认为：某种意义上，人类是靠制度性产品组织起来的，“共赢增值表”就是海尔在实践基础上创造出的制度性产品。海尔不但利用了互联网技术（IT），还抓住了场景深层需求。不是消费者单独提出的，也不是生产者主观确定的，而是互动过程中共同生成的非常难得的有效信息。

国际心理学家对个人和社会之间的融合关系有一个非常形象的比喻叫做“圆孔方木”，这个社会是一个很深的圆孔，每个人是一块方的木头，都有棱角，但是进入圆孔之后，这些人都变圆了，统一成一个规格，组织似乎有秩序了，但效率降低了，创新能力变弱了。

如果每个人都是方木，那么海尔践行的“人单合一”模式，就是要让每个人在每个方面都自由发展，最后所有的方木可以搭建成一个生态系统。他们认为每个人都有无限的潜力，企业要创造一个环境，让每个人的价值发挥到极致。所以，“人单合一”模式的目的就是人的价值最大化，而传统管理的目的是企业利润最大化。
中国经济经过这40多年的高速增长，产品过剩、产能过剩已成为常态，与其内卷不如协作，比竞争更重要的是共同进化。尽管每个人的价值是无限的，但是怎么发挥出来就需要所有相关的人共同组成一个自组织，与用户一起不断的进化。这就好比浪潮能够产生潮汐能，浪潮是由无数股海水汇聚而成的，而每一股水又是由无数滴海水连接而成的，每一个人都是价值创造的能量流。

1、大企业病，浪费资源；

任何企业都是从小到大的成长过程，做大目的是为了做强，然而做大到一定程度以后，大企业病就产生了，包括高新技术发源地硅谷也摆脱不了“硅谷悖论”，即大企业的创新能力变弱、内耗加重、效率降低，因为大而不倒，所以它们占用了大量的资源，也就浪费了大量资源。

怎样解决这个从古到今的世界难题呢？海尔实践并提炼出了“人单合一”模式，很多去学习的人认为这个模式很好，但是回公司以后还是老样子，原因就在于要实施这个模式有个前提条件：要给创新者赋三权（用人权、决策权和分配权）。仅此一条，就难倒了绝大多数CEO，因为CEO们已经习惯了传统结构性组织管理方式。

当然，实施“人单合一”模式还需要必要条件。一是公司内部要建立各类一体化智能平台（例如，营销设计一体化平台、采购制造一体化平台、资金风险决策一体化平台）为创新者赋能。二是运营更开放，打造终生用户的场景品牌，注重交互而非交易，场景替代产品，生态覆盖行业是这一模式追求的愿景。

这种商业组织形态的变迁有点类似生生不息的人生，尽管个人摆脱不了生老病死的归宿，但人类因为繁衍下一代而得以人种的延续。

2、小企业病，营养不良。

如果说“人单合一”模式是大企业孵化小公司的一种模式的话，那么，海尔打造的卡奥斯工业互联网平台则是另一种赋能中小企业数字化转型的模式。

中国的中小企业多数都是民营企业，他们是就业、纳税的主力军，然而他们普遍存在缺人才、缺技术、缺资金等困难，俗称“营养不良”，那怎样解决这个问题呢？

中小企业具有区域性（扎堆）特点，产业集群也是这样形成的。产业集群是典型的“你种西瓜，我也种西瓜”的农业思维，模仿、复制的结果是价格战。

只有产业集群向产业集聚过度，才能摆脱企业之间的恶性竞争，实现产业生态良性互动。我们十年以前曾联合有关合作方，针对区域性专用车市场、修船市场尝试建立产业互联网平台来解决这个问题，但实践下来，或者由于主机厂不愿意共享有关资源，或者企业不愿意投资数字化技改，或者是企业之间不愿意合作而搁浅，当然也有我们自身实力不够的原因。

可喜可贺的是，海尔创建的卡奥斯平台可以帮助中小企业解决这些难题，一是这个平台有足够的资金实力帮助中小企业做数字化技改；二是这个平台有足够多的“连接”可以共享很多资源，比如统一采购、品牌营销、研发者社区等。