众所周知，自从1973年秋天发生石油危机之后的十年，西欧失去了将近三四百万个就业岗位，美国国内甚至流行着"经济零增长"、"美国去工业化"以及"康德拉季耶夫经济停滞"等口号。然而，事实是美国经济出人意料的继续发展，德鲁克把其归结为管理创新，他把这种创新与企业家精神概括为管理，管理是一门技术，企业管理的主角是企业家，职业经理人也是企业家。

      我非常认同管理大师的观点，而且他这些管理思想同样印证了中国"改革开放"40年的发展历程。大家知道，中国从上世纪80年代实行了全面的“改革开放”，最突出的是在城市实现了党委领导制向厂长负责制的过渡，在农村实现了村委制向乡镇企业的转型。"科学技术是第一生产力"成为当期非常热的口号，其实口号后面折射出厂长和乡镇企业“老板”为代表的职业经理人在其中发挥了创业与创新的作用，这些人通过管理创新改变了当时中国经济贫穷落后的面貌。

      需要提醒注意的是很多人忽略了一个事实，80年代的就业大军主要来自于出生率较高的60年代婴儿潮。如果不是创新与企业家精神的贡献，那么这些人的就业就是一个大的问题，会使得社会秩序更加混乱。

      如今我们又面临经济发展新的路口，如果说从1995年到2024年是中国互联网技术为代表的数字经济发展的30年，那么今年也是康波周期后20年的开始，为了摆脱康波周期的诅咒，我们又到了弘扬创新与企业家精神的时候了。当我们走在工业经济与数字经济交错的大道时，有哪些创新机会呢？90后创业者应该注意哪些事项呢？

 

创新源于意外事件

      很多年以前，一位知名企业家针对互联网曾经说过这样的话，对待新生事物很多人会经历这样的过程：开始是看不见、看不懂、看不起，最后来不及。那怎样发现并看懂新事业呢？管理大师彼得.德鲁克谈到创新机会源于意外事件，这个观点有助于我们抓住商业机会。

1、有些意外成功事件背后不是偶然的，而是必然的。

      若要从偶然事件当中洞察到必然的商业机会，需要管理者有坚强的决心、具体的策略、直面现实的意愿以及足够的谦逊。意外成功的事件是一种机会，但它是有要求的，它要求人们要慎重的对待；要配备最优秀最有能力的人员；要求管理者给予与机会相匹配的关注和支持。

      七年以前，有“高人”曾经说过，未来的经济社会将是一个“新零售、新金融、新制造、新技术的时代”。今天我们再回顾会发现这些新业态正在逐渐成熟。还有，每年国家和省市都要发布“百强创新企业”，从这个名单里我们会发现，其中的大多数5-7年之前已经开始布局了。

      这里我们可以举一个从夫妻店到连锁店的例子。有人从肯德基快餐店、星巴克咖啡店、罗森零售店获得启发：要让消费者从商品中获取应有的价值和满足，传统的夫妻店是不行的，必须通过连锁经营方式才能做到，因为连锁经营需要植入管理创新，于是这几年我们看到零售店的city shop、房屋中介店的链家、水果店的百果园、面包店的holy bagel、咖啡店的瑞星、五金店的汇泰隆、顶固、百隆等。

2、精致规划、审慎执行后的失败酝酿着成功的机会。

      中国有句老话“失败乃成功之母”，这里的失败是有前提条件的，也就是说做事情之前务必要做详细的规划，而不是盲目行动，《细节决定成败》如是说。

      你的产品销售不畅，不是你的产品不好，而是消费者的价值观、消费观念发生了变化。管理者不仅要分析失败的原因，而且要走出去调查市场。

      生活方式决定生产方式，不要根据生产产品的技术、成本定义商品，而是要根据用户的需求分门别类进行营销。

      少用“我觉得”、“我希望它怎样”的直觉思维分析事物，多用“我认识到它怎样”的理性思维分析事物。

      我们可以举一个连锁经营健身馆的例子，最近一兆韦德关门倒闭事件已成热点新闻，它倒闭的主要原因在于预付费模式。预付费模式的好处是快速收回投资本金，并且锁住客户。弊端是越看重现金流，就越推高了负债率，当负债率高到无法承受的时候，唯有现金流是一切的支柱。最后，活生生的把一个服务行业扭曲成了传销行业。

      商业经营业态从夫妻店到连锁店的过渡，而经营连锁店需要管理智慧，实物产品可以一次性买断，而服务是分次享用的，这是最基本的商业模式准则，任何”庞氏骗局“式的传销、资本炒作的引流、”信息不对称“的诱导，最后都会以失败收场的。

3、意外的外部事件也是企业成功创新的机会。

      成功地利用意外的外部事件的前提条件是，意外事件必须与自身所在的行业的知识和技巧相吻合，尤为重要的是，意外的外部事件只是一种将已有专业知识重新应用的机会，这种应用并不能改变我们现有业务的本质。它不是多元化，而是一种业务扩展，但也要求我们在产品，服务以及销售渠道方面进行创新。

      总结一下，不管是企业内部偶然成功的意外事件，还是企业外部的意外事件，都需要较高的商业洞察能力，而这种洞察能力，就是企业创新与企业家精神的本质。

 

咨询师发现真问题，工程师真解决问题

      管理大师彼得.德鲁克说过：创新源于不协调事件。这些不协调事件包括现实与计划之间的矛盾；经营结果与客户价值和期望之间的矛盾；流程的节奏或逻辑的内部矛盾。

      例如，乙方在为甲方做数字化转型服务的时候，供方与需方往往存在误解，两者在价值和期望上总是存在差异。这里面存在一个限制条件：只有企业内部人员才能发现这种不协调，而外部人员很难发现、理解并加以利用。这就是为什么我多次与合作伙伴强调指出：数据服务商在部署软件方案之前发现客户“真问题”是合作项目良好的开端，而这个发现“真问题”往往由咨询师来承担，一个人的职业背景很重要，数商往往是IT技术出身，而咨询师一般是工业技术出身。

      管理大师彼得.德鲁克还说过：创新机会源于流程需求，而流程需求本质来源于时代趋势。比如说日本人研发应用机器人比美国早五年左右，比欧洲早十年左右，并非日本人的技术多么厉害，而是较低的生育率造成的，流程需求源于人口结构特征。人工智能之所以”火“起来，表面看是“数（据）联（网）两算（算力算法）”的数字经济在起作用，期望解决流程不协调事件，但我们深入分析后发现，它的背后仍然是人口结构问题。

      由数据、网络、算法、算力构成的互联网经济将成为经济社会发展的趋势，然而，很多企业不愿意走这条道路，即便走在这条道路上也显得力不从心、踉踉跄跄。原因有多方面，但归根结底是因为基于需求创新的三个限制条件很多人没搞明白。

      一是需求必须能够被清楚理解。仅仅感知到需求是远远不够的，否则，将无法明确解决方案的要求。例如，优秀教师并不是强迫学生死背公式，而是发明了一套循循善诱的教学方法，咨询师的作用也是如此。数字化转型遇到的许多问题都可以归结为人的问题，人际关系矛盾多数是发生在彼此不理解的基础之上的。

      二是我们可能了解流程，但仍缺乏解决问题的知识。这就是前面说过的，咨询师发现”真“问题，工程师”真“解决问题的道理。

      三是解决方案必须符合人们的做事方式和意愿，对于更好的解决方案有广泛的认可，即具有较高的可接受性，“可接受性”经常遭到保守人士习惯性、价值观的抵触，这就是说，甲乙双方在开启合作项目时，咨询师要组织客户员工进行培训，通过培训，让大家知道那样做的好处，以及各自将做好哪些准备工作。