销售部门认为: 产品型号太多以及销售预测精度差的问题的确存在，但客户在机型方面的要求也不能忽视，所以当然要生产出足够多的机型。至于销售预测不准以及产品成本恶化的问题，难道不是因为开发和制造部门无法解决开发延迟和制造成本上升问题所导致的吗？

      开发部门认为: 预估成本的时候忽略了采购数量对价格变化的影响，开发后期出现需要改善的品质问题，这些都会导致成本上升。开发时我们已经做过价格调查了，所以采购部门应该对成本负责，品质评价后出现设计变更的情况则是无奈之举。

      采购部门认为: 所有零件是随着开发进展而逐步决定的，而产品设计在品质评价后也会发生变更，确认变更后才能大致确定成本，所有的波动最终都要由采购部门负责吸收，销售计划的制定也是随心所欲，根本不可能把成本控制在目标成本价内。

      于是，公司意识到了问题的实质在于部门间缺乏沟通，所以将改革的重点放在了沟通协作上，并着手寻求解决方案。在同时推进产品标准化、通用化改善的过程中，该公司还发现成本计划中的成本估算业务流程存在问题，于是决定导入PLM系统，希望能坚持达到"一箭双雕"的目的。PLM的主要作用是收集以BOM为中心的相关设计信息，在设计部门内共享，并将其作为产品信息分享给其他部门，理论上PLM应该承担其产品损益评估，也就是产品开发项目的管理会计的责任。改革的要点之一在于改善部门间的沟通协作，而这首先要让相关部门认识到全员参与成本计划的重要性，所以该公司决定从每个部门中挑选出骨干人员参与系统的导入工作。

      该公司导入的PLM系统与内部开发的BOM-DB以及具有的生产管理与成本管理系统ERP相连接，可以随时获取既有零件和新设计零件的成本信息，从而轻松实现了成本模拟。如此以来，设计信息与报价信息都会与成本信息整合起来，开发部门、采购部门等相关人员也就可以随时轻松获取最新数据了，如此便可以冲破部门墙，共同推动QCD的改善了。同时开发部门、采购部门和销售部门也能提出更多的改善建议了。特别是采购部门提出了很多跨产品的成本削减提议，最重要的是该系统能够对所有建议进行即时的验证和评估。

      在导入成本计划体系，推动产品标准化及成本改革的过程中，相关部门共同参与共同创建了一个能够反映成本的业务流程，通过这项活动，使目标成为每一个参与者都可接受的愿意共同努力争取实现的数据。这不仅能提升全员的成本计划的参与意识，也能激发出更多的构想。

      系统能够解决信息共享的问题，但预估成本是否有效需要得到合理的评价。为改善预估成本，实现PDC循环，他们评估和分析工作使用的是BI系统，将PLM系统中用于成本估算的相关成本信息连接到BI系统中，创建评估分析环境。根据每个产品组的计划值和实际值的比较结果修正收支计划，同时在经营信息中反馈这一结果。例如预测材料价格波动将引起预估成本严重超支，此时就要将这些信息返回到经营部门（如采购部），在稳定生产的前提下，经营部门启动风险管理系统（如CTRM）进行封控。由此，各部门之间形成信息共享，风险共担，利益共有的良性循环。