农业文明是点状的组织结构，以部落、宗族、村社为中心来组织人力、物力和财力；工业文明时代呈现出线状组织结构，最具代表性的是流水线作业形式，各职能部门是条状分割布局的；到了生态文明新经济阶段，企业的组织结构呈现网状结构，看一下美国特种部队是怎样作战的，就会感受到了网状结构的强大力量。
传统企业管理主要职能是组织、协调、控制、监督，而现代企业管理主要职能是赋能，如何让他人有更大的能力完成他们想要完成的事情，领导者的手段不再是管控，而是支持，团队成员的驱动力不只是传统的劳动报酬，还有成就感和社会价值。
关于传统企业管理的组织形式在此勿庸赘述，关键是我们应该要看到赋能型组织是怎样组人力、物力和财力的。简单点地说，组织结构和文化要有利于出实时同步、层级淡化、创新驱动、关注成长，特别是在激励机制方面，建立奋斗者为本，重赏智勇双全人士，对搅局者严惩不贷。
我们可以用弓箭来形象地比喻企业是怎样打造赋能型组织的。弓箭是由有弹性的弓臂和有韧性的弓弦构成的，箭包括箭头、箭杆和箭羽。企业的业务部门、业务支持部门还有包括供应商/服务商/贸易商/政府/协会在内的利益相关者构成了弓臂，而董事会、监事会、经理层等治理结构构成了弓弦，箭头、箭杆和箭羽构成了企业的产品和服务体系，而要实现以超越竞争对手的速度“击中”客户“心田”，就要拉满弓，强壮箭。拉满弓的过程就是箭臂与箭弦所形成的空间最大的时刻，用佛法来说，“有即是空，空即是有”。管理者离员工远一些，员工的自由度就多一些，由此形成的张力和动能就大一些。
这样说未免有些理想化，有些纸上谈兵，下面我们就提供打造全新的赋能型组织的一些原则和方法。需要说明的是，这些原则和方法主要适用于企业20%的精英，对于大多数员工来说，更多的是通过KPI激励，对于精英人才来说，主要是通过OKR去激励。一般来说，打造全新的赋能型组织，应该遵循下面三个原则。
一是通过组织设计，激励人与人之间的有效互动。
研究指出，人和人之间互动机制的设计对于组织的有效作用可能远远大于个体的激励。举个例子，据说有一天，五个谷歌员工在打台球时恰好碰上了总经理，他对公司广告质量表示不满，他们在聊天中碰撞出一个全新的思路，大家都很兴奋，自发地利用周末时间做出了产品原型，开发出了谷歌最重要的收入产品—AD words（关键词竞价广告），更为有趣的是，这五个人里没有一个是广告部门的员工。
二是打造环境和氛围，方便员工共同创造。
对于价值观驱动并追寻自我实现的创新者来说，只有秉承同样使命和愿景的组织，才能吸引他们，让他们心甘情愿地拥护和付出，并激发出源源不断的创新动力，因此，赋能比激励更依赖企业文化，只有企业文化，才能让志同道合的人走到一起，组织再也不能用传统的方法考核与激励创新者。公司的文化氛围对他们而言就是一种无形的奖励，和志同道合的人共同创造足以改变世界的产品，想想都是一件令人无比兴奋的事。一种和创造者的价值观、使命感吻合的文化，才能让他们慕名而来，奋发进取，因而组织的核心职能，将演变成文化和价值观的营造，华为公司的“以奋斗者为本，以客户为中心，持续艰苦奋斗”的价值观就是这种文化的体现。
三是匹配创新者的兴趣、动力与合适的挑战。
赋能型组织不再仅仅是分派任务和监工，更应让员工的专长、兴趣和客户的问题更好的匹配，这往往要求员工拥有更多的自主性，更高的流动性和更灵活的组织性，我们甚至可以说是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇用的员工，两者之间的关系发生了根本性的变化。

我曾经看过一篇关于小米的报道文章，讲述了小米的七年成长历程，其中有很多对基层员工的采访，让我感触最深的是在小米公司里有许多来自谷歌，微软等知名企业的工程师，他们之所以愿意以比较低的薪酬加入小米公司并且心甘情愿地承受“996的工作制”，主要原因就是他们能够在小米公司真切地感受到自己在创造全新的产品，在改变这个世界。这种自我激励和自我驱动，让他们在小米过去几年的发展历程中化解了数次危机，创造了许多令业界震惊的奇迹。
如果上面介绍的三项原则都是大道理的话，那么如何把大道理落实到实践当中才是最重要的，就像我们上一篇关于商业模商业如何促进生产力发展一样，组织创新同样要通过网络化协同得以实现，具体途径如下。
1、通过平台“捆绑”业务条线
阿里巴巴曾经成立了一个团队—数据中台，主要负责各部门之间的沟通，然后把他们的数据定义、计算、存储全部标准化以后，放到这个平台上来。这样，任何部门需要对数据进行调用的时候，都会有一个统一的数据库，而且在使用数据的过程中，所有的变化都被平台跟踪，这样，将来他们所取得的任何有附加值的服务，别的团队都能共享。
在技术驱动的公司里，工程师文化成为公司文化的底层基因。古希腊哲学家认为，科学的目的不只是为了发展生产力，而是为了释放人类的精神自由，自性、自在，才是所有公司的普世价值观。对于一名工程师来说，自己的创新工作在内部被接受和分享就是莫大的认可与奖励。
2、物与钱在线化，更需要人在线化。
在新的商业环境下，需要知识的载体—人才在线化。以很多公司都有的客服部门为例，怎样把“客户第一”这句口号落到实处？就要给这些客服人员赋能，赋能实现的前提条件有两个，一个是信息流要通畅，要保证能够让客服人员看到所有与客户问题相关的信息，二是透明，整个相关的工作流以及以工作流为基础的节点都要做到透明化，要让客服人员知道任何一个问题到底牵涉哪几个部门，以方便他们找到负责人，调用相应的资源，解决这个问题。
3、在线实时的关键目标管理。
在传统企业，对操作岗位人员的激励，KPI应该说还能够起到一定的激励与约束作用的。但是对于现代企业管理而言，特别对关键管理岗和技术岗人员来说，只有KPI是不够的，还需要OKR。
所谓的关键目标管理OKR，就是用完全数据化的方式来测量、评估和监控创新，一方面，要对现有的业务实现完整的数据化，另一方面，要用数据化的方式定义一个企业试图优化的方向。华为管理法当中有这样一句话家喻户晓，“让听得见炮声的士兵做决策”，这需要两个前提条件，一是将中台变成一个协同网络，只有把中台变成一个协同网络，士兵才能成功调用相应的资源。二是这个士兵必须有足够的判断力，把决策的权力直接从一个所谓的战区司令下放到一线的士兵，这个士兵不可能是一个普通的士兵，他本身就应该是一个有非常强大的综合技能的高端人才。这也是我们反复强调OKR适合于关键管理岗和技术岗的原因。
严格说OKR是不是指标体系，不是目标，而是指引人们正确前行的路标。他不仅记录了关键岗位人员的绩效，其实也留存了他们积累的数据、赋能的行为、合作的踪迹。
总结一下，我们看到外部的商业环境是由网络协同和智能生态推动的，组织内部实际上也在贯彻同样的网络协同和数据智能原则，做到了内外一致。也只有内外一致，生产力与生产关系一致，才能赢得客户，决胜市场。我们认为，未来的组织很可能是志同道合、协同共创的合伙人之间形成的智能演化的生态体。事实上，我们看到的一些科学家、专家往往自由地游离于企业组织和本单位之间，坚定执着的价值观和创新追求，是凝聚和激发他们的唯一动机。