无论是农业文明、工业文明还是当代正在进行的生态文明，解决的都是人类的衣—食—住—行、安—康—育—悦问题。而要解决这些问题，就离不开生产、交易和消费环节，不同文明时期表现出不同的生产力发展方式和生产关系作用方式。

特别是随着工业技术的普及，产能过剩已成为必然。于是，企业之间的竞争主体不再是产品而是服务。固然，用户需求的是产品，但具体交互、交易、交付的用户是用户企业的采购/设备/人力资源/财务负责人，他们需要的是确保其“不失职”的服务和承诺。你要向他（她）们至少做出三个方面的承诺：产品质量可靠、价格公道、交付准时，如果做不到这些，你愿意回购并补偿损失。这需要服务做到精（确）准（确），也就是把用户担心的不确定性转化为确定性。所以关于企业管理的本质，管理大师彼得.德鲁克是这样精彩描述的：企业管理是追逐并承担风险的实践活动。

随着生活水平和科技水平的不断提高，用户的个性需求逐渐显露，想用“一招鲜，吃遍天”并靠规模经济取胜的传统商业模式已经渐渐被时代淘汰，新的商业模式由此悄然兴起，具体特征表现在如下几个方面。

1、通过在线（数据）化实时为用户提供服务。

2、通过算法优化满足用户个性化需求。3、通过智能化提高服务的自我更新与提升的速度。

无论何种商业模式，它的起点一定来自用户的痛点，来自一种未被发现或满足的需求，在消费品商业领域内，较为常见的有B2B，例如中化网、钢银电商；B2C，例如天猫超市、京东商城；C2C，例如今日头条、小红书三大商业模式。

本文重点分享的是工业品商业模式创新。前几年曾经流行过C2B模式，C2B和B2C并不是简单的字母顺序颠倒，这里面蕴含着对整个商业逻辑的根本性颠覆，也是商业网络从传统的供应链走向网络协同的一种全新的模式。只有当C2B模式开始大规模兴起的时候，产业链的整个链条才会被互联网彻底重构，我们才真正进入了所谓的数据经济时代。

这方面案例不多，在此只能分享上汽大通的一个例子。2017年在战略合作伙伴阿里的支持下，上汽大通推出私人定制D90车型的SUV，这次活动从设计到定价共有66万用户参与，无论是颜色、座椅还是驱动方式，共有58类可以供消费者自由选择的定制方案。根据不同的方案，更是有一万多种规格梯度来满足不同阶层的消费者，而这些都可以在一个小小的APP上完成，这样的活动自然受到了广大汽车爱好者的青睐，仅当年12月上汽大通接到的订单就超过了一万份。

然而，在企业进行个性化定制的同时，个性化需求与规模化生产之间的矛盾也逐渐显露出来。如果厂商需要为个体制作一个特定的产品，那么生产成本会大大增加，尤其是一些复杂功能的定制，其成本之高是一般企业无法承受的，个性化定制的主角不是主机厂，而是供应链上的众多零部件供应商。目前市场上广泛应用的C2B定制方式并没有从根本上解决个性化与规模化的矛盾，这其中主要原因是缺乏产业链中间环节零部件生产商的参与。

目前，由于技术的限制，理想化的C2B还无法立刻取代现有的众多商业模式，在这个过渡时期，随着商业的不断发展和进步，自然而然的就衍生出一个新的过渡性模式s2b，下面结合我们做过的两个案例修船网和耐磨件网加以说明。

耐磨件在工业领域有着广泛的应用，例如木工机械用的锯片、工程机械用的铲斗、再生资源领域用的破碎剪、矿山球磨机用的球体、煤矿机械的“三机一架”、各类模具、轴承、阀门等，可以毫不夸张地说，机械、车辆、船舶、飞机等所有行业都要用到耐磨件。从事耐磨件的市场主体多数都是中小企业，它们的共性是缺技术、缺人才、缺资金，更主要的是他们与主机厂之间缺乏讨价还价的能力，我们曾联合行业内一些做耐磨件的龙头企业尝试通过“耐磨件网”来解决以上这些问题。

再比如说修船行业，这个行业区域分布特点比较明显，主要分布在舟山区域和威海区域，这种区域性特征可以保证产业链上的供应商实现集聚效应。修船业的特点是订单存在一些不确定性，船舶进入船坞以后，需要对原先的预维修清单做调整，这就给采购部、设备部、外协部门带来了一些不便。例如采购部门为了不影响交付问题，不得不把库存搞得很高，这样就占用了大量资金；各修船厂之间有强烈的愿望共享各自的库存物资；对于钢材这样的标准化产品，修船厂希望集中订单到钢厂订货获取批量优惠政策，然而钢厂预付款条件让他们“望洋兴叹”；对于喷砂除锈、船体喷涂这样共性的工序，大家希望能够共享人力资源（外委的劳务工）。针对这个行业这样一些特点，我们曾经联合龙头企业策划了修船网来解决上述痛点。

在上面两个案例当中，如果用互联网语言再描述一下，那么耐磨件网和修船网就是S（供应平台），那些耐磨件生产企业和那些提供给修船厂就是B，下游整机厂、船东就是用户C，这样就构成了S2B2C模式，本质是s和b共同服务c。所以S2B2C存在的前提条件是它创造的价值必须比单独的B们直接服务C的价值要大得多，具体表现在如下几个方面。

第一，当B服务C时，必须调用S提供的某种服务，S不仅仅只提供SaaS这样的工具，他必须基于对上游供应链的整合，提供某些增值服务，才能帮助B更好地服务于C。例如。修船网S平台联合震坤行平台为修船厂提供备品备件服务，解决了其“现用现买”的要求。

第二，对于S供应平台来说，B们服务C的过程对它必须是透明的，也就是S能参与并且能给予实时反馈来提升是S对B的服务，要实现这一点，首先B服务C的过程要实现在线化，而且S和B要通过在线化、软件化实现自动协同，更好地服务C。举个例子，如果S给微商供货，但完全没有参与微服务C的过程，那么S就不能提供更大的价值。和消费互联网模式不一样，这些做S的平台很可能不再是流量入口，而是内容和生产关系的传播者、协调者，包括但不限于技术、人力资源、数据、集采、融资等。

第三，要保证S2B2C这种模式的成立，前提当然是要比传统的B2C模式提供高得多的价值，核心是B能否提供足够差异化的产品和服务。赋予B们的核心，除了在中后台的云上形成强大的能力之外，还要帮助B们在实时互动客户方面提供一些场景化的支持，以此降低他们成本，其中最有可能的是某些“垄断性”资源。

由此可见，在这种新的商业模式中，S平台起到了至关重要的作用，S和B们是紧密的合作关系，而不是传统B2B的简单商务关系或者B2C的管理关系。这种模式的复杂性兑现在这个模式能够创造比传统模式大得多的价值。这对S平台是一个考验，如果下面五个方面的赋能工作做好了，那么，S平台的价值也就体现出来了，S2B2C的模式也就能够在各行各业普遍推广开来。

*资源的集中采购。可以说这是S平台赋能B们的最重要的方面，也是一个重要的价值点。集中采购的资源包括简单的、重复作业的劳务工人、影响成本较大的原材料和资金。

*SaaS工具的应用。对于B们说来说，因为成本的考虑以及人才的匮乏，绝大部分B们的在线化、数据化都是通过第三方服务商来实现的，这对于S来说是一个很容易实现的基本服务。

*共同的品质保证。开篇我们曾经提过，在过剩经济时代，供应商提供的不仅是产品，更是服务，而服务首先是要保证提供高可靠性、高品质的产品，要实现这样的承诺，就带来一个非常有挑战性的问题：S平台要对B们不同的服务质量进行评估，甚至对C做出承诺。这需要专业的人做专业的事，所以我们曾经给客户咨询时提到“三军一师”的队伍建设，也就是S平台要拥有专业工程师、经济分析师、数据工程师，以及奋战在一线的服务大军。

*网络协同。S平台实现的网络协同的丰富度，也就是S协同了多少上游的服务商。它协同的服务越多，网络效应就越大，自身价值就越高。类似修船网协同的震坤行、协同的各家船厂库存数据库，就是很好的例证。

*数据智能。S2B2C作为一个重要的商业模式创新，肯定要充分运用好数据智能，在这一点上，S平台有相当大的天然优势，因为其本身就是一个在线服务模式，B们服务于C，它的数据是可以沉淀并积累下来的，通过这个过程，S平台利用自身的资源优势、人才优势、技术优势，就可以给B们提供数据智能的决策支持，例如，我们与帆软公司合作给B们提供的BI智能决策服务，就属于这种情况。

总结一下，目前我们接触的绝大部分案例还处在第一和第二个层面，只是整合了现有的社会化服务的一部分，还没有实现自己的网络化协同，这也反映出这种模式还在创新的早期，还有很大的创新空间。这个创新也是产业人与互联网人“两化融合”的过程，也是投资人即将扬帆起航的第二个“蓝海”市场。