以顾客为中心的数据价值架构统领信息系统
时间：2020-01-14 15:15 来源：雅延咨询 作者：雅延 点击:
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现在企业的运营和管理，仍然是以职能分工、业务流程、责任制度、内外管控为基本框架的，在这种框架之下，信息化的整合效果极其有限。 迫切需要的，是企业经营机制的一个根本性变革以资产价值和风险要素为核心的企业架构。 现行制度的核心实质上是管人的，把人分成很多部门，把业务分成很多环节，人与人之间互相制约，互相牵制，层层叠叠的制度管控。企业人员的精
现在企业的运营和管理，仍然是以职能分工、业务流程、责任制度、内外管控为基本框架的，在这种框架之下，信息化的整合效果极其有限。
迫切需要的，是企业经营机制的一个根本性变革——以资产价值和风险要素为核心的企业架构。
现行制度的核心实质上是管人的，把人分成很多部门，把业务分成很多环节，人与人之间互相制约，互相牵制，层层叠叠的制度管控。企业人员的精力，不在管理资产，不在创造价值，而是放在处理人与人的关系，所谓的激励、团队精神、协作，实质上是不断增加了内耗罢了。有一个专业术语，称为“熵增”，现在就是越增越大。越是不断强化管理，越是造成更大的不协调。管理的改善是局部的、短期效应的，而长期效应是越管越复杂。
如果企业以价值管理为纲，以业务环节的划分和人员职能的分工为目，纲举目张，而这些目得到简化、优化，并随需调整，那么企业效益和效率就上来了。信息化应该着力于解决以价值为核心的管理机制问题。如果信息化只是解决数据、信息和协同问题，没有机制的改变，那么信息化带来的效果也就被其自身的复杂和麻烦给对冲掉了，企业并没有实质性的进化。
近年我们在大宗商品行业推广以“价值与风险管理为核心”的软件系统，但是需求不旺，项目难找，而且所做的项目中一般业务流程和内部管控性质的需求很多，反而弱化了核心功能的应用，项目效果不佳。原因就是这种系统要求企业的机制相应做出改变，而企业改变机制的阻力太大了。
企业上一套先进的软件系统，90%的精力和资源花在了处理那些看似必不可少实则繁文缛节的流程、管控、协同事项之中，核心功能也被这些繁文缛节所纠缠、影响、弱化。我在某知名物流电商公司工作的时候，确实用过一套强大的ERP；但是该系统经过2次定制开发以后，很难贴合具体业务；一直改，然后本来以为效率提升的；结果发现，各个信息流更慢了；实际上只是为了留痕；然后用国外的SAP尝试了，结果更不符合具体；软件的语言问题；系统逻辑实现问题；二次三次开发问题；信息系统也成了负担。
在中国集权管理的体制下，统一的、一刀切的东西太多，使得各细分行业在行业自身的有效模式和统一要求的模式之间摇摆不停，无所适从。企业同时要融合两套东西，适合行业的和适合统一要求的。往往，适合行业的屈从于适合统一要求的，最终是散乱的。信息技术公司的一种魔咒就是，原想给客户提供一套独特的先进的东西，最终被客户同化，生产客户需要的常规的东西。
在旧系统的基础上，再上新系统，每个系统都有不同的架构，可能造成极大的不协调。若想解决好协调问题，首先企业自身的架构要重构优化，企业的架构适合本行业的经营特点，让各种系统的架构适应企业的架构，这样就容易协调。企业架构里面，包含了信息架构，信息架构包括数据架构和应用（程序）架构。
如果每个系统都有不同的架构，可能造成极大的不协调 。后面还有人为的因素；数据仓库的不统一。取数的数据源的不统一；分析方式，分析方法的不统一；报告的断章取义；会议室的吵架……
随着企业数字化、网络化、智能化的发展，“数据治理”成为公司战略和经营管理的一个重点。以前的管理软件系统，都是以“工作流程”为核心架构的。以后的系统，很多应该是以数据为核心架构的。
现在就是两大矛盾，一是先进的系统和落后的管理模式的矛盾，二是新系统和原有ERP业务、财务系统无法良好对接的矛盾。对接的难点在于，系统的设计思维，软件架构、数据结构是不一样的，在结合层就需要大量的人工处理工作。
概括起来说，企业管理目的就是追求资产收益最大化，因此首先应该有一个基于数据的价值分析架构，也就是解决做正确事情的问题，当然若要求其他类似信息化系统、质量管理系统、人力资源系统、安全生产系统，都能够非常完美的嵌入到这个架构里，也不必完全用自动化，手工也是必要的补充，而且可能成本也低，效率更高。
