黑天鹅理论是提醒人们注意那些意料之外的事件，让人们认识到其发生的可能性，在每一个黑天鹅事件的背后，都潜藏着一个巨大的灰犀牛式风险和危机，你可能会认为我们不需要注意那些明显的风险事件，或者认为我们已经在处理这些明显的风险了，但是事实恰恰相反，我们很少会去注意那些可以预期的事件，有时候灰犀牛式危险越是严重，我们越难看到它的存在，越难逃离它
黑天鹅理论是提醒人们注意那些意料之外的事件，让人们认识到其发生的可能性，在每一个黑天鹅事件的背后，都潜藏着一个巨大的灰犀牛式风险和危机，你可能会认为我们不需要注意那些明显的风险事件，或者认为我们已经在处理这些明显的风险了，但是事实恰恰相反，我们很少会去注意那些可以预期的事件，有时候灰犀牛式危险越是严重，我们越难看到它的存在，越难逃离它的进攻路线。
如果说黑天鹅事件是不可预测的不确定性事件，那么我们就可以把可以预测到的不确定性的管理称为风险管理，风险管理失败就会爆发危机。在此我把阅读《灰犀牛》之后的感受在此分享给大家，简单的概括为应对未来的、明显的、概率高的和影响大的风险事件的七个原则：
一是、承认风险的存在。
直接承认灰犀牛式风险事件的存在，不仅能帮助我们躲避袭击，而且能帮助我们把风险事件转化成机遇。遗憾的是每个人都看到了房间里的大象，但是每个人都不愿提起他，因为提起它会让人不安。
如果采取抵触否认态度，是最容易同黑天鹅现象发生混淆的。之所以把一个高概率的灰犀牛式风险事件看成是一个低概率的黑天鹅式危机事件，仅仅是人们为了避免承认令人不安的现实的时候，给自己建立的自我保护机制。你可以对高概率的定义以及其发生时间提出异议，最重要的是不要过于琢磨其细节，如果一件极其糟糕的事情很有可能会发生，那么你现在就去着手处理它是十分必要和值得的。
旁听为虚，眼见也不一定为实，要勇敢地质疑你的上司和专家。不要害怕犯错误，不要因为当权者说没事儿，就认为一切都会自然而然的好起来，他们在现状中有利可图，所以他们会抵制任何可能会毁灭现状的东西。一定要不断的寻找、提出严厉的问题，一定要时刻注意防范群体思维，并且要坚决抵制它的影响。
二是、选择处理灰犀牛式风险事件的时机
1、如果我们看到了多种灰犀牛式风险事件，它很可能已经来到我们面前，立刻处理所有的风险是不可能的事情，这时我们就必须去定义每一个风险的性质，确定每个事件的轻重缓急，用一种适当的方式表述风险，这样才能吸引那些有能力和权力处理它的人立即采取行动。
2、当公司经营好的时候，人们往往漠视风险的存在。当公司经营利润下降时，它就有更多理由去着手解决在它繁荣时认为不值得解决的问题了。
3、“讳病忌医”是人类的通病，有时委婉表达比直接劝告效果更佳。找到一个情感共鸣，让风险事件更加生动鲜明，就能吸引人们的注意，这样大家就会采取应对措施，避免风险诱发危机。
三是、积极的拖延也是一种策略
如果你没有能力做出必要的重大变革，那么就应该想想，还有哪些可行的小一点的举措，同时这些小的举措怎样才能配合他人的行动，如果你不得不拖延行动时间，那么你也要很有策略的拖延，并在拖延期间为最后时刻的到来做好准备。
当我们心情愉悦或者悲伤沮丧的时候，直觉和理性极有可能欺骗我们，不仅如此，在我们静立不动的时候，直觉和理性也会欺骗我们，如果可能的话，一定要提前制定一个计划，并充分利用这个计划。
人们一直都在采用各种防范措施，即使他们并不能确定自己是否会面临危险。
四是、向失败者学习。
有的时候被灾难袭击是不可避免的，有时候我们认为的最大困难并不是真正的问题，当我们遇到颠覆性新技术给我们带来的新事物时，拯救我们的传统行业和尽快让其寿终正寝，哪一个才是我们应该做的？有时候阻止未来危机到来的最佳时机，恰恰是在灾难发生之后，因为此时人们都对未来危机的后果心怀恐惧，如果你不幸被灾难袭击，你就要立刻振作起来，看看未来的灰犀牛是唯一会从哪个方向发动攻击灾难，也可能会创造出意想不到的机遇，例如1871年10月8日的芝加哥大火之后，意外出现的城市复兴事件。现在芝加哥不仅成为世界建筑之城，而且他们在实施规划之前，把影响安全、环保、治安、拥堵等等潜在风险要素都要经过“三个专门委员会”的论证，并做了必要风险预案。
五是、站在顺风处（顺势而为）。
最好的领导会在危险尚未靠近的时候就采取行动。多数人不太可能会在看到灰犀牛式危机事件发出信号的时候，就采取行动，尤其是当这个危机是很容易解决的危机。我们很可能会在应对成本已经升得很高，而且成功的可能性很小的时候采取行动，甚至是在经历了灾难的重创之后才会采取行动，就像当年的芝加哥大火那样。
为避免此类悲剧的发生，建议采取两种策略：第一，站在顺风处，眼睛紧紧盯着远方，耳朵仔细听着远方，这样你就能够准确预测那个看似遥远的危险是如何一点点的靠近的。
第二，着手解决妨碍我们正确决策和及时行动的体制性问题：导致群体思维以及对我们造成蒙蔽的决策过程；保守的体制妨碍决策者和企业领导作出正确的决定和采取正确的行动；冗余的资源配置方式，短期内劳民伤财，但是从长期的角度来看也许能带来意想不到的收益。
六是、领导者要成为发现和控制灰犀牛式危机的人。
要躲避危险，首先要做的事情是发现危险，一个人发现了明显的危险，这个危险是被其他人忽视的危险，他挺身而出提醒大家注意，在野外发现犀牛的能力是长期训练的结果，同样发现灰犀牛也是领导者一种需要经过训练才能具备的能力。
在发现灰犀牛式风险，提醒其他人防范风险和制定解决方案，以及把计划转化成行动等过程中领导者能够起到至关重要的作用。人们可能会认识到防范危机的必要，但是最难的部分是行动，最难的事情是要弄清楚如何做才能解决风险。一切都取决于这样的重要人物，如果一个公司中没有这样的领袖人物的话，那么一切都是徒劳的。
七是、敢于暴露风险
只关注历史经验，而没有关注风险暴露，其结果导致我们没有意识到承担了巨大的风险，没有做出任何预防。历史经验是指观察过去，基于历史事件的发生情况来预测未来再次发生的可能性和后果。风险暴露与之相反，是考虑一种事件，在历史上尤其是在近期历史上未能揭示出而又确实隐藏着的再次发生的可能性和影响程度。
事实上，我们往往过于重视历史重现的可能性，而忽略研究历史未能展现的其他可能性。
我们可以死于无常，但不能死于无知。阅读《灰犀牛》不仅增加了知识，更重要的是增长了在经济生活中的智慧。以大宗商品市场为例，影响价格的因素很多，如产业政策、供求关系，货币松紧、产业政策、季节天气、标准法规、突发事件、库存、汇率、环保、人口等。价格围绕价值上下波动，价格是由供求关系决定的，这一基本经济学原理是经的起时间检验的。
供求平衡表是市场分析的最有力工具，但是由于我们掌握信息的局限性，不能在规定的时间内充分的说清楚供给结构及数量、需求结构及数量，而所谓的数学模型，不仅不能说明白这些数量关系，而且那些假设条件可能误导读者。至于“股市是经济的晴雨表”、“期货具有价格发现功能”、“石油是大宗商品的锚”都是一家之言（名言警句有时比谣言还可怕）。对于从事生产制造以及生产性服务企业来说，“订单为王”是 亘古不变的真理，以上谈到的应对“灰犀牛事件”七项原则都适合实体企业，其中关键的是要发现风险暴露，例如去年11月份“一泻千里”的钢材市场是什么原因造成的？为什么进入12月又止跌回调呢？曾经的危险因素消失了还是隐藏在其中择日爆发？
