两个短板制约国内零部件企业发展 　　
汽车零部件产业是整个汽车工业产业链的重要基础,零部件配套是汽车生产中的关键环节,也是中国汽车工业持续健康发展和做大做强的必要因素。2017年我国汽车产量达2900万辆，从数字上中国已是个汽车大国。 　　但实际上，中国仍然是个汽车技术的“弱国”，弱在什地方呢？对此，倪威坦言，不是弱在整车集成和制造，而是弱在关键零部件的核心技术上。从全球零部件100强来看，中国在2013年只有两家，到2017年有五家。今年亚新科将进入50强左右，会增加到6家，这个数字看起来已经进步很大了。
但实际上，在全球零部件100强中，德国、日本和美国的汽车零部件企业加起来总数能占到70%以上，可见中国与上述三国的差距之大。像中国这样光有汽车产销数量是远远不够的，因为中国汽车的很多核心技术都是外国的。中国汽车产业要想做强，零部件一定得强。概况来说，中国汽车零部件产业存在的问题有两点： 　　
（1）国内零部件企业对技术专注度不够。 　　
以德国马勒公司（MAHLE）为例，马勒是全球最大的活塞开发、生产厂商。在斯图加特博物馆陈列着其1912年供给奔驰公司的活塞环，这个活塞环创造了当时的世界纪录，在100年前使汽车时速能达到280km/h的速度。100多年来，马勒非常的专注，每一天每一分都没有停止对这个活塞的每一个设计细节、尺寸、材料的研究。只有经过持续的专注，马勒才在这个领域具备了绝对的竞争优势。中国目前大约有十万家零部件公司，任何一个领域的任何一个零部件都有几百家供货商，但做精的屈指可数。比如电机，中国目前有450家左右的电机公司，但其中有449家都不可能进入合资品牌车企的供货体系。造成这种局面的原因主要还是国内这些零部件企业没有掌握核心技术，绝大部分产品的技术含量较低，产品以简单的模仿较多。 　　
此外，国内零部件企业在新技术研发时也经常遇到国外零部件巨头的打压。以柴油车的电喷系统为例，现在核心技术还掌握在博世手中。共轨系统是汽车里面的一个核心零部件，它直接影响到汽车排放标准。亚新科有个中国最大的燃油喷射企业叫天伟，这个企业现在面临的主要问题就是这种残酷的竞争。亚新科天伟突破了共轨系统的核心技术，目前天伟公司是唯一一个有可与博世抗衡的企业。目前天伟公司生产这套共轨系统需要3000元人民币，但博世跟中国客户的报价只有2000元，其以低于成本的报价来保持其市场竞争力，可见汽车行业竞争之激烈。 　　
（2）零部件企业的技术研发投入不足 　　中国零部件企业面临最大的挑战是我们的技术力量远远不够。要想有技术创新就得有研发投入。亚新科的研发投资包括软件开发投资、研发设备的投入以及新材料的使用。包括目前中信金属目前对含铌新材料的研究等，如果没有足够的资金与研发能力是不可能领先于别人的。亚新科每年都对自身的研发数据进行统计，实事求是说亚新科每年的技术投入能达到销售额的2%，这算是国内较高的。一般的中国企业研发投入与收入的比例是1%，甚至有些企业还是将产品的开发成本计入技术研发投入后才达到这个比例。我们整理了2017年17家全球排名靠前的跨国汽车公司的研发投入，其中整车企业研发投入比例是4.6%，零部件公司包括博世、电装、大陆、采埃孚等是7.4%，他们的销售额是如此之高，还投入这么多在研发上，可见这些领先企业的研发投入力度之大。所以在中国汽车企业销售额低、研发投入少的情况下，去赶超他们是很困难的。一个零部件企业在研发领域如果没有足够的投入的话，对于新技术是无法掌握清楚的，更别说可以做出来世界领先的产品。
打造零部件强企的双剑：研发投入+国际化 　　
面对汽车零部件行业存在的问题，倪威提出了自己的观点。目前国内汽车零部件公司很多，管理体制混乱、低端产品重复建设，从传统工业发展角度来看，可能会有一半左右面临倒闭或者转行。 　　
由于中国经济发展的不平衡性，导致了这些相对落后的零部件公司在低端产品领域依旧有市场的情况，而且在相当一段时间内这些落后产能还会存在。但是随着国家政策不断引导、市场推动的产业升级、人力成本等增加，在一段时间后，，这些公司会慢慢走向衰败。因此，留给国内汽车零部件企业发展的时间已经不多了。因此中国汽车零部件企业必须加大研发投入，占领新的市场。具体来说，这些公司要想谋发展、谋生存，必须做好以下几点： 　　
（1）加大研发投入比例是必经之路。 　　
没有被淘汰的汽车零部件公司一定要加大研发投入。只有加大研发投入，才能提高产品附加值和产品竞争力，才能继续生存。 　　
（2）走向国际化的路线。 　　
由于国外整车企业起步比较早，因此，国外知名整车企业对供应商产品的标准要求比国内普遍要高，认证过程也更加规范。以汽车产品的质量技术水平控制指标--PPM值为例（PPM在品质体系中表示百万中的不良率。1PPM:就是百万分之一。ppm=不合格品个数*1000000/批量它是百万机会缺陷数，可以体现汽车零部件产品技术水平），国外进口车水平是最高的，其次是合资汽车，最后是国产汽车，当然国产车近些年也取得了很大的进步。 　　
汽车零部件公司一定要走向国际化，实现逐步具备给国际大型汽车集团的供货能力，按照国际化合作伙伴的标准不断提升自身品控能力，进而形成企业的持续竞争力。举个例子，亚新科有个工厂是做汽车铸铝件的，给全球顶级的卡车公司达夫（DAF）供货，达夫要求铸铝件的缺陷率为10PPM。这是对于铸铝件零部件企业来说几乎是不可能的。当时许多人也觉得这样的标准根本做不出来，但我觉得外国人可以做出来的我们也一定可以。结果我们用了两年时间进行攻关，最终达到了DAF公司的标准要求，而且被其评选为全球优秀供应商。在亚新科产品性能和品控达到较好的国际标准之后，再给康明斯、戴姆勒等供货就轻车熟路了。所以说，与国际先进的主机厂合作能带来市场是一方面，但更重要的是我们的技术水平可以得到提高，供给客户的产品品质和质量水平也能相应提升。总的来说，零部件企业需要主机厂客户不停地提出“无理的要求”，这样零部件企业的提升空间也就更大。 　　
所以，只要路径得走对，中国的零部件企业还是有希望的。
独创的亚新科模式 　　
亚新科花了很长时间在转型升级和提升竞争力方面进行探索，到底走哪条路才最适合，倪威解释道： 　　
（1）首先是要有好的运营机制。 　　去年亚新科一共有20家全球最大的客户，亚新科销售额里面的73%~74%是到这些企业的。这些公司里面有中国的公司，如一汽红旗汽车，但大部分是跨国公司，比如亚新科现在最大的客户是康明斯，第二大是大众，然后是上汽通用五菱，亚新科有这些全球顶级的公司作为客户，所以在跟他们的产品开发过程中我们学到了很多东西。其中，最主要的是运营系统。一个公司运转最核心的部分是其运营效率。即使你销售额很高，但如果回款没回来或者库存过高又或者资金周转速度太慢等这些都不行。对于一个企业来说怎么让企业的效率提高是最核心的问题。拿国外的康明斯、博世公司这样的百年企业来说，他们都有自己的“运营系统”，以提高企业的运营效率。 　　
从亚新科的客户“运营系统”中学习他们的优点，再结合亚新科自身的特点，亚新科形成了自己独特的“AOS系统”，我们叫“亚新科管理系统”，这个系统非常适用于亚新科。我觉得这是亚新科非常宝贵的东西。这个系统在如何让企业质量提高、降低成本、给客户提高满意的服务以及生产安全等方面发挥了重要作用。AOS系统的核心是生产管理，亚新科有一个工作组专门负责这套系统的实施，这个团队也叫“制造支持”，主要管理质量体系、机器生产、EHS安全等等。工作组成员每天在各个子公司推动实施AOS系统，目前亚新科的每个企业都在运用AOS。亚新科要求从总部到各个子企业运用AOS把经济效益“压”出来，而且每个子企业每个月都需要向总部领导汇报KPI指标执行情况，比如上个月的指标是否完成、这个月的计划如何制定等等，通过这种方式“倒逼”企业提升效率、从而提升竞争力。“这一点我认为亚新科做的非常好，当然系统的实施落地需要方方面面的努力。”倪威说。 　　
（2）其次用好人。 　　
亚新科另外一个做的很好的地方是人力资源培训。现在各个企业都面临人力资源匮乏的问题，企业人员流动问题不可避免。亚新科有一套基于AIDP的人力资源管理系统，也就是EMBA，每个厂副部以上级别的人定期会进行培训，一年培训一次，一个班大概二三十人，目的就是把这些人的心“抓住”，让他们知道在亚新科是有发展方向的，同时在他们工作期间能得到很好的培训，把他们的心给安定下来、与企业一同发展。主要培训内容包括高级人才的管理技能、人力资源管理包括财务、运营等，这些东西对稳定人才队伍特别有好处。有高效的管理层，还有稳定的队伍，这点亚新科做的非常不错 　　
从总部来说，亚新科的市场营销和业务拓展也有一定的特色。比如亚新科先着手发展一个业务、一个公司、一个产品，之后到合作伙伴所在地举办亚新科日，带领所有子公司一块去，从市场开拓角度来说这也是亚新科的一个创举。
从经济范畴看创新 抓思想创新 　　
今年以来，中央领导多次强调“企业加强核心技术攻关的重要性，推动制造业高质量发展”。但创新是一个经济范畴的概念，绝非是一个技术范畴的概念。现在很多企业提的更多的是产品创新，有些创新比如说新技术是可以从市场上买到的，但有些创新是买不到的，比如刚刚提到的管理创新。亚新科的运营系统是花了十几年的时间提炼与不断丰富，进而一点一点构建起来的，并不是别的企业买本书一朝一夕就可以研究出来的。现在电动车风起云涌，车型可以找高端的人才进行车型设计，但制造却很难实现。现在有些车企不是经常造不出来车吗，这不是技术问题，而是其运营问题、人员稳定问题，这些都买不到。所以技术创新虽然很重要，但最主要的运营创新，甚至是HR的创新。
丰田和大众的销售额去年都在2500亿左右，但丰田的利润是大众的3倍，人均利润是大众的5倍！