销售的现状:供应链交付太差，好不容易拿到的订单总是交货不准时，客户有很大的抱怨，销售员不敢接新订单，销售员现在有一半时间是在向供应链催货，甚至已经下场自己去开发协调供应商了。

 

供应链现状:销售预测不准，所有订单都是急单，经常插单，造成计划混乱，库存很高，加急生产出来的产品销售又不拉走，说客户有变化，要晚几天。

 

而造成以上现状的主要原因是由于供应链经常交货不准时，销售应对措施自然就有两个，一个是在预测上放大销量，二个是在交期上压缩时间。比如客户要求30天交货，销售报给生产的是25天。因为未到交货时间，销售说客户通知订单有变，要晚几天收货，对企业而言，一方面多出了产品库存，另一方面造成更多的订单延误，于是更多的销售加入谎报需求的恶性循环之中。

 

企业的考核机制导致采购部门、生产部门疲于应付，企业要考核采购部门降成本，于是采购部引入价格便宜的供应商，新供应商造成的质量问题影响订单交付。企业考核生产部门效率，于是生产部门经常合并订单，将现在不需要的订单先做出来，效率提升也算降成本。仓库则发现库存已堆满，仓库地方不够用，向领导申请建新库和借用别人仓库，于是库存就越来越多。

 

造成这一现象的原因还与我们现有的财务准则有关。我们现有的财务体系，尽管经过多年完善，但总的架构是建立在物资紧缺年代下的，直接导致一个突出问题是，在现有的财务体系里库存算作资产。

 

当然现在有些企业已经发现了这个问题，库存不仅浪费资源，而且要吞噬现金流。为了有效规避不必要的经营风险，有些企业提出了"有效产出会计"来评价企业的经营表现，简单说就是用"有效产出、库存和运营费用"三个指标来衡量经营绩效。

 

目前这些后知后觉的企业又面临新的问题，那就是在高质量经济发展新时代，如何根据客户的需求在价值链上进行创新？创新的突破口又在哪里呢？

 

以前企业销售主要通过经销商来实现的，要做价值创新，就要开发新产品，就要接触终端用户。在业务流程上可以分为:战略规划与产品规划、产品及技术研发、产品，生命周期管理三个部分。战略规划与产品规划是源头，解决企业产品整体的规划，重点是要不要，要哪些的问题；产品及技术研发则是产品的具体实现过程，重点解决产品好不好的问题；产品生命周期管理则解决各个产品全生命周期的管理，是运营与改进，需要特别指出的是，在ESG约束下的全球经济环境下，企业绿色化低碳化发展趋势强化了产品周期管理。纵观中国企业，普遍重视产品及技术研发，但对战略规划与产品规划，产品生命周期管理重视不足。

 

产品规划设计不仅影响产品的质量和成本，也决定未来新产品能否很快打开销路。去年我接触一家钢厂的销售代表，他们说市场竞争很激烈，他们生产的新型压力容器钢板价格比普碳板还低。我深入了解后发现他们研发部门跟销售部门沟通很少，研发出的新产品也是通过经销商卖掉的。

 

在我们深入调研发现，他们在品牌战略、市场营销定位方面也都存在问题。于是我们提出了这样的解决方案:立足于行业终端高端用户开发新产品，部署PLM软件系统，实现研发、销售、生产、客户高效协同，运行三个月以后，结果皆大欢喜。