首先声明，这里说的咨询公司主要为企业做咨询服务的公司。

      咨询公司古来有之，最著名的就是三国时期的诸葛亮。但现代企业的咨询历史，也就是改革开放这40多年吧。因为中国进入现代企业制度时间晚，因此我们这几十年来所做的咨询基本上是复制西方发达国家模式，建立这种模式有一个很重要的前提就是市场经济制度比较完善，企业经营相对稳定，同一行业不同企业的生产经营模式相对单一稳定。

      正是在这样的背景下，中国经济获得了突飞猛进的跨越式发展，在"比学赶超"的热潮中，绝大多数企业只有攀比、复制没有学习、创新，只要结果不要过程。因此，许多企业主把咨询公司提供的管理理念、方法论、工具都当成了营销的噱头和包装企业的外衣，甚至把咨询顾问当成了经营算计的工具，主要体现在以下几种方式。

1、草船借箭式。

很多企业主为了推动一项改革，因为自身的推动力不足，于是把咨询顾问请来作为外推力来推进改革。这种做法有其一定的效用性，但是前提必须是这项改革得民心，合规合法。

2、他人背书式

有些企业主为了更好地推动企业发展，有必要撤销某些部门，裁减某些人员，但他又怕得罪人，于是把咨询公司请来当"枪"用。

3、开脱责任式

有些企业，特别是国有企业在推动兼并重组等重大改革时，尽管董事会也做了民主讨论，但为了避免日后被主管部门追究责任，他们会通过聘请世界知名咨询公司做方案的形式来证明决策的正确性，有人称其为为决策者买保险。

4、商业回扣式

在企业发展过程当中经常遇到新法规、新模式、新技术，这个时候最好的解决之道就是招聘专业人才应对遇到的新问题。企业招一个人只要支付这个人工资就够了，比起做一个项目要便宜很多，但有些企业主为什么要立项呢？显而易见，那样可以获取商业回扣。

5、专业洗钱式

个别公司通过非法手段获取项目，为了答谢项目支持者，如果直接送钱就构了贿赂罪，于是他们以项目咨询费的方式把钱支付给支持者相关的公司。

 

当然，上面这些现象都是个别现象，而且已被业内人士深恶痛绝，已经越来越没有市场了。

 

目前全人类已经进入到数字经济、生态经济新时代，共享共生是这个时代的主要特征，价值重构是这个时代的必然趋势。尽管目前的世界经济充满了复杂性、不确定性、多元性，但是可以确定的是，咨询公司为企业提供有价值的服务，提高自身的服务能力是不变的法则。

 

从咨询业渗透率（咨询行业产值占国内生产总值的比率）来看，中国只达到万分之五的比例，远远落后欧美发达国家3‰~1%的水平。背后的原因可能与经济发展方式和商业文化有关，这就意味着进入数字经济高质量发展新时代，咨询市场很可能会随着经济发展方式的变化而逐步走向成熟。当然，这其中最不确定的是商业文化的变迁。

 

西方商业文化是建立在自由主义、市场经济基础之上的，一个人为了自由只能对自己的一切行为负责，他要做的事要主要靠自己来完成，当自己能力确实达不到的时候，他会很自然的请咨询公司帮忙。然而，中国文化跟经济制度不同，所以咨询市场成长会任重而道远。

 

从经济环境看，中国加入WTO以前，用户需求、产业链相对稳定，企业更关注管理过程，重视吸收先进管理理念，因此以提供"建议"为价值主张的咨询公司能够大行其道。

 

但进入21世纪以后，首先是美国的"911事件"，接着2008年美国爆发了金融危机，2010年欧债危机接连发生，2011年日本发生地震海啸核泄漏灾难，世界经济进入"乌卡"时代。企业经营不仅关注过程，也强调结果导向，于是咨询公司都在以不同的形式，将战略与后续的实施以及各种延伸服务联合起来，从而达成既完成当期交付又形成客户粘性的目的，这种"鱼水关系"也是信用文化建立并持续发扬光大的过程。

 

由此可见，过去通过"信息不对称"形成的咨询模式已经过时了，ChatGPT的生成将改写咨询的历史，是咨询公司问自己的商业模式是什么的时候了。

 

1、价值主张和主要活动

 

咨询公司价值主张仍然是帮助用户释疑解惑、发现问题、提供解决问题的方案，外部性和专业性仍然是其主要服务能力。这就像一位优秀作家，除了具备丰富的社会洞察力，还应该具有较高的文学修养水平。

 

需要特别强调指出的是咨询公司是发现问题，协助用户企业解决问题的，解决问题的主办方一定是企业！企业是因为有了问题才找咨询公司的，但多数情况下用户企业发现的问题，并不是他的真问题。所有问题的背后都是人的问题，而人的问题又与他所做的事情有关，因此咨询公司就要善于发现不同部门之间做这些事情的交汇处有什么漏点和堵点？

 

咨询公司为企业服务的外部性表现在具备洞察用户所在行业的能力，其基本逻辑是透过企业的资产收益率看市场价格表现，接着研究市场背后的竞争程度和产业结构，再深入研究政策导向。

 

咨询公司为企业服务的专业性表现在发现问题的技巧、解决问题的方法论。发现问题一般有两种方法，一种是配合工资流程图去分析，另一种是配合集成点去分析。这些分析将应用到后续的整体解决方案的构图、基层架构规划等，同时需要在最终的解决方案中证明以上这些问题是怎样通过新的架构规划加以解决的。

 

在进行详细的流程分析后，就容易看到具体的流程反馈断点、岗位职责不清晰的地方，数据连接不通畅和不及时等，正因如此，任何改进点和解决方案都不是凭空产生的，也不能生搬硬套业界标准或最佳实践案例，而是应该从企业现状出发去梳理和分析流程，去评估差距，然后设计出最适合企业的解决方案，这些方案包括流程再造、IT系统赋能、BI智能预警等。

 

2、运营模式

 

以往咨询公司往往根据用户企业职能部门需求进行服务，本质是用户关注的质量、价格、交货期和售后服务所涉及到的物流、信息流和人才流。

 

例如IT规划咨询就是针对信息流的诊断；运营咨询针对的就是物流诊断；而财务咨询主要针对的就是资金流诊断；营销咨询针对的是商流；HR咨询针对的是人才流，这里包括人才招聘与培养、岗位设计、薪酬激励、组织文化等。

 

在数字化转型新时代，任何企业都不可能单独强壮某一流程，而应该补齐木桶的短板。咨询公司更应该关注用户企业决策者主导的价值流，包括价值的创造、价值的传递和价值的保护。

 

3、营销模式

 

咨询公司好为人师、高高在上的时代过去了。咨询公司应该主动出击，积极营销，通过各种营销活动展示自己独特的外部性和专业性。

 

1）建立咨询公司自己的AI平台，让用户企业登录平台"搜索"解决问题的方法，这个过程是免费的，因为有很多职业人士通过《知乎》平台、开发者社区、工业互联网平台获得了较好的服务。

 

2）开设线上培训课，针对客户的共性问题释疑解惑。发现问题需要智慧，解决问题需要知识，凡是问题都有解决之道。

 

3）创建私董会，为企业家提供良好的社交场所。在这个场所咨询顾问主要承担组织者的角色，企业家之间有问有答，彼此形成"师生"关系。

 

4）组建论坛，让热点问题解决之道形成共识。论坛演讲演讲嘉宾除了主办方的咨询顾问，还可以邀请咨询公司的相关伙伴参加，论坛是展示咨询公司品牌的一种力量。

 

5）运营公众号。运营公众号既是一种运营手段，同时也体现了一种社会责任。

 

4、盈利模式

 

以前咨询公司收取咨询费天经地义，是通用的收费模式。然而时代不同了，正如前面所分析到的，用户除了关注过程，更加关注运营结果。咨询公司如果只是做了令人炫目的PPT，用户企业是不会买账的。

 

数字经济时代建议咨询公司改变传统的盈利模式，尝试"先咨询后AI再软件收费"的模式。为了表示用户企业的诚意，咨询过程中用户企业应该提供必要的差旅费和接待费；AI服务过程当中也要提供基本的费用；部署的软件及解决方案如果金额较小，可以算作企业财务费用，如果金额较大，可以算作无形资产作资本化处理。

 

咨询公司收费标准应该与服务企业的绩效挂钩，这既是商业一种对赌协议，同时也是甲乙双方共生共享的承诺。

 

5、风控模式

 

凡是企业经营都存在一定的风险，咨询公司也不例外。咨询顾问都是高智商的复合型人才培养，招聘培养这样的一个人才需要很高的人力成本，因此如何更好地发挥每一位咨询顾问的作用，降低不确定的负面影响是极其重要的。

 

1）团队至上

 

因为企业经营越来越呈现跨行业、跨地区、跨所有制融合发展趋势，任何一个咨询顾问不可能单独具备这种综合能力，因此在服务客户过程当中必须依靠团队的力量。而咨询顾问个个是精英，这些人个性都很强，有主见、不服管，因此要把这样一些人团结起来需要高超的技巧和良好的用人机制。

 

2）经营弹性

 

无论是财务和业务都必须保持良好的弹性。比如疫情期间受大环境影响，很多咨询公司入不敷出，这个时候现金流就出现了问题。再比如发现用户企业的问题固然很重要，而解决问题往往不是一条道路的，这个时候在业务上的就要做B方案，甚至C方案，以保持业务的弹性，随时随地能够呼应用户的召唤。

 

3）合伙制

 

前面说过咨询顾问个个是精英，因此传统的雇佣制、股份制都不太适合这个群体。而合伙制是目前优秀咨询公司正在实践的一种比较好的体制。

 

4）提升刚性应对不确定性

 

"打铁还需自身硬"，咨询公司的行业特点决定了从事这个职业的人士需要持续保持终身学习的能力，持续的研究能力，持续的洞察能力。

 

尽管不确定性是数字经济时代的主要特征之一，但万变不离其宗，任何企业为人类"衣食住行"、"安康育悦"提供优质的产品和服务是确定的，变化的就是调动、优化生产力诸要素的方式方法，而方式方法又因企业而异，因人而异。

 

数字化转型不是技术问题，而是人的问题，而人的问题表现在企业战略管理、组织文化和商业模式几个方面。说到数字化转型，就有人问"是先做数据治理，还是做数据分析"？就像人们以前问到的一个问题:"先有鸡还是先有蛋"？生物进化论告诉我们:"先有鸟"。