上一篇我们谈到了在数据经济时代如何构建预警系统，但是在千变万化的经济社会，光有预案没有演练也是不行的，况且世界上也没有完美的纸上谈兵的方案。

模拟可以让你探索不同的行动如何影响各种假设情景，以帮助你识别更多可能的未来。应用于商业时模拟可以迅速加速组织的学习，发现不太可能的机会，并在部署计划之前防止威胁的出现，它们还可以帮助你更好地融合战略与执行，理想的模拟规划至少可以回答下面三个问题：

1、事件发生的可能性有多大？

2、如果事件发生了其影响有多大？

3、不确定性和潜在影响是否与正在考虑的时间线有关？

只有同时回答这三个问题，才能获得有用的洞察力，了解应该抓住哪些机会，管理哪些风险。

建立系统模型并进行模拟能纠正导致错误决策的偏见的好方法。源于认知错觉的一些常见的错误包括：

*未能对概率进行计时。“百年一遇”的暴雨，并不是每百年发生一次，除非环境发发生变化，否则每年都有1%的概率会发生，不会仅仅因为去年发生了一次，今年就会更加安全，依靠测序来降低静态风险是一种十分普遍的认知偏差。

*未能理解概率会随时间而变。就像我们打扑克，如果庄家在每手牌后都会洗牌，那么特定一手牌的概率会在游戏过程中发生巨大的变化，算牌基本上变得毫无意义。

*未能理解影响会随时间而变化。假如你有30万元钱，20岁时即兴投资与在55岁以后开始投资，你对风险的承受能力显然是不同的。

既然系统模拟这么重要，那么如何在实战中取胜，就要事前做一些基本准备，以下几个方面仅供参考。

组建团队

优秀的团队应尽可能囊括持不同视角的成员，财务部和法律部目标不同；对运营人员来说显而易见的挑战，总经理却往往看不见；考虑从组织外部引入参与者，无论他们是供应商、客户还是专家。此外，还应该包括在组织的多个层面上运作的人，不要急于盲从资历和知识，正如杰夫.贝佐斯所指出的，创新既需要领域的专业知识，也需要避免为该领域的知识所干扰的能力。

协作可能是多元化团队的一个挑战。当团队成员有明确的角色，却不受讲话的等级制度干扰时，可以工作的很好，这可能意味着让个人成为建设者、反对者、推进者，悲观者等，这样他们就有更多的机会来推动突破性发展。

设定基本规则

除明确的角色之外，任何试图为未来建模的团队都需要设定明确的目标和界限。目标应该具体，而且数量要少，贪多嚼不烂，试图实现太多目标的模拟，最终会一事无成，因此应将注意力集中在一两个关键问题上。例如，突然出现的劳动力短缺或者大规模的新关税制度，不管目标是什么，都要清楚地表达出来，并把它写下来，最好使用具体的术语说明，如何才算成功。比如，未来三年内，在不增加资本投资或获取新客户的情况下将东南亚市场的利润率提高20%。

然后确保团队每个人都知道这个目标是什么，最好把它们贴在他能够看得到的地方。

模拟的规则和界限应确定哪些是假设，哪些是禁区，如果你不愿意放弃某个特定的产品、流程、地点或原则，那就说出来，同样，如果你知道公司明年要上市，那就需要将其纳入所有场景。

当然，这些都不是什么新鲜的想法，上世纪50年代，兰德公司的赫尔曼.卡恩首次提出了“情景规划”的概念，即从未来某人的角度撰写短篇故事（情景）的练习，每个故事都描绘了一个不一样的未来，其中的某个关键变量会以这样和那样的方式发展。只不过是这种概念在今天可以通过计算机进行模拟了，效率和准确度也大大提高了。

不可能为所有情况都模拟场景，所以你要确定哪些变量是稳定的，哪些变量是不太相关的，你可以假设全球中产阶级在不断壮大，如果你是在东南亚销售，那么南美的贸易模式就不那么重要了，这样你就可以把注意力集中在那些概率很高，影响很大的相关变量上。

对于每一个场景，合适的团队都可以对未来环境以及组织如何在其中发展壮大做出合理的预测，通过创建详细的叙述，你可以确保自己考虑的是具体的现实，而不是抽象的可能性，从而揭示出可能被忽略的未来影响。

促进会议的进行

举办模拟或情景规划会议的具体细节可能会有很大的不同。这取决于目标组织的类型和参与者的情况，然而，有一些最佳的做法值得考虑。

1、确定讨论的方向。事先分发一份明确的议程，上面列出会议的目标，已完成的工作以及会议和其他流程的预期结果。

2、老板随便坐或走动。对于有多位与会人员的会议，最好在会议开始，先让所有人都有机会发言，至少需要一个简单的自我介绍，但也应该介绍各自独特的技能和专长，这样做的目的是消除等级制度，同时将每个人都作为潜在的见解来源。

3、安排一位主持人。以非正式、无领导的方式进行此类会议的想法十分吸引人，但是安排一位特定的主持人，最好是外部人员，总归是一个不错的主意。理想的情况是，这个人不属于会议室里任何的权利体系并且拥有在研讨会或协同创造环境中领导团队的经验。

4、紧扣主题，关于未来的思考可能令人兴奋且鼓舞人心，所以人很容易跑题，主持人要把握进度，确保每个人都能坚持完成任务。

5、指导而不是领导。如果你是老板，就请分享你的思考方式，而不是思考的结果。例如写下你的想法，但先不要分享，先问问别人他们看到了什什么（你可能没有看到的东西），然后再分享你的观点，也许最重要的是描述别人是如何转变你的想法的。

6、寻找见解并与组织分享。未来情景的价值在于它将如何影响今天的工作，描绘了一幅未来的图景之后，任务远未结束，只有看到能够帮助你实现想要的未来的奇迹，并且确定需要采用什么原则来实现未来图景之后，任务才算完成，这可能是一项缓慢而艰巨的任务。但它极具价值，其结果应在整个组织内得到推广。

最后记住，根据构成系统各因素不确定性程度、影响和所需的准备时间来量化每个主要威胁与机遇，评估收益与支出的关系，每季度对系统进行一次重新评估。