园区转型的情景与路径 视园区管理主体、区域政策和自身优势的不同，未来园区转型的会出现四种场景：
场景一：大型区域产业城 属综合发展型园区，凭借当地资源优势发展起来，并实现综合化、生态化发展。适用于园区规模大、对当地资源依赖性强、专业化程度高的园区。
场景二：跨区域综合平台 属优势主导型园区，凭借技术优势、学科专业优势、智力人才优势、地理位置优势、投资环境优势、资源优势、市场优势等品牌优势，实现跨区域、综合发展。一般适用于主导优势明显，在区域协同中起主导地位的品牌园区。
场景三：跨区域专业园区/平台 属综合发展的专业型园区，因具备独特的、单一的专业优势，可凭借此优势进行跨区域发展，实现专业品牌的跨区域发展。一般适用于在某一行业/专业领域的影响力大，具备品牌效应的园区，可凭借其专业影响力实现跨区域发展，但由于其长板明显的同时，其他方面的优势力不足，尚不具备横向扩张能力或愿望，可沿着专业方向深耕。
场景四：传统区域化园区 属优势导入型园区，地区优势不突出，科技、工业技术基础薄弱或原有传统产业失去优势，一般规模较小，适合借助外力，精细化发展。
据相关资料研究国际园区转型过程，呈现以下四个趋势：
1、由工业园区向生态园区、科学城区转型。如法国的安蒂波利斯科技城。
2、由单一的主体向创新综合体转型，构建由大学、科研机构、政府、企业单位之间组织成的生产综合体。如美国的“研究三角发展理事会”由私人机构、州政府官员、北卡罗来纳大学、杜克大学等组成，成立了“三角研究院”，依赖三所大学的学科优势确定园区产业发展方向，搭建大学、科研机构 与企业共用的平台。
3、由产住分离向宜居空间拓展。如日本筑波科学城从建筑物设计、绿化与景观设计、就业、交通系统、公共服务体系建设上构建卓越的宜居环境。
4、由优势吸引转向营商环境吸引。如何吸引产业、资本进入是园区成功的关键，好的营商环境一方面体现为政策优惠，另一方面体现在贴近企业需求的服务能力上。贴近需求不是空话，而是靠机制来推动，如三角研究基金会的治理模式是由来自政府、学校、企业等各方的11名代表组成的理事会负责处理基金会的日常事务，“官、学、研”共同参与，避免了政府过度利用行政权力干预，激发科研及成果转化主体的活力，还可以利用政府所特有的资源有效弥补企业发展后劲不足。 在借鉴国外园区路径转型的同时，中国式园区应客观评估转型驱动因素，在优势领域不断发力，特别注意在不确定性强、能力发育不足的领域盲目照搬硅谷、以色列园区的发展模式。
从新兴产业价值链分析，在“研发—市场—制造—销售”这一主链条上，中国式园区的优势依然在开放性制造方面，而美国在制造方面更多地依赖于外部，以色列虽然是研发方面的单项冠军，但在其他三个方面相对较弱，而中国的优势在于制造和国内市场，基础研发能力培育尚需时日，原发式创新缺乏足够的激励和保障，没有诸如《拜杜法案》做产品转化机制的保障，应着重解决与国际标准接口和强化技术转化机制。另外，基于国内基金存续期短、大学市场化程度不足、受政策影响大、投资意愿领域倾向性明显（消费领域为主，基础研发弱）等诸多因素的影响，在转型方向和转型路径方面应结合自身情况，扬长避短，充分发展优势。
从四个方面寻求突破：
1、结合自身优势，设计适合的商业模式。目前园区的盈利模式以利用土地溢价、地产开发、租赁等的地产增值盈利模式为主，产业增值主要依赖政府补贴、税收奖励，在园区运营服务增值、金融投资方面尚存在较多空白，园区应以产业为核心主体、金融为支撑、地产为配套，合理进行产业规划、产业配比和多种资源（包括产业资源、区域资源、社会资源和地产资源）的多重整合与统筹进而实现盈利。
2、克服“孤岛”思维，向区域融合、产业融合方向发展。2018年中央经济工作会议提出，要推动先进制造业和现代服务业深度融合，坚定不移建设制造强国，并由国家发展改革委等15个部门印发《关于推动先进制造业和现代服务业深度融合的实施意见》激发两业融合发展活力，加快我国产业转型升级，助力打好产业基础高级化、产业链现代化攻坚战，推动制造强国建设和高质量发展。从国家科技政策和国家统计局发布的《战略新兴产业分类（2018）》聚焦的十大产业都具有“产业融合”属性，而2019年发布的《粤港澳大亚湾发展规划纲要》、《长江三角洲地区域一体化发展规划纲要》和之前发布的《京津冀系统协同发展规划纲要》、“一带一路”等政策将区域协同列入国家战略。各园区抓住这一机遇，应在产业融合、区域融合方向建立多维联络，发展长板，优势互补。
3、抓住国企改革机遇，创新运用政策、资源。2019年国企改革提速增力，无论从政策层面，还是操作层面，出现了更多的机遇，“混”的形式更加多样，“改”的方式持续深入，激发企业活力，而“放管服”改革对于优化营商环境将起到更加深远的影响。因此，园区可在治理模式、政策等方面寻求突破，解决市场化不足和政策局限等问题，如有的园区在体制上通过混改、划小职责单元（划分微园区独立核算，精准服务）等方面进行尝试，在政策方面，积极与政府协调，在土地产权盘活方面采取租赁、弹性出让、先租后让、低效企业摸底调查、企业用地回购、低效用地市场转让、复耕、重新招拍挂、协议出让等多种方式盘活存量用地，促进土地集约化利用。
4、通过组织变革、机制创新，培育组织能力，激发内在活力。为有效支撑园区战略转型，配套的组织变革和机制创新不可或缺。产业融合、区域协同要求园区打破组织边界，构建扁平化的网状组织结构。
可采取以下路径：
① 构建平台型组织，小组织大服务 通过构建基础服务平台、产业服务平台、创新孵化平台，在区域范围内构建技术合作、技术孵化、战略联盟、共享服务、政企交互和信息数据平台，为区域内企业提供专业化、深度化服务，构建区域产业生态。 在组织管控层面按照“小总部、大服务”的管理模式，通过统一企业文化、统一管理制度、统一战略规划、统一管控界面、统一资源配置“五个统一工程”凝心聚力，发挥组织合力。 在组织用工层面，探索更为灵活的用工机制，对于组织内部员工因能定岗；对于组织急需的专业化人才通过优化薪酬体系、引入事业合伙人机制等方式，视人才供需双方意愿采取市场化引入+外部合伙等方式补充；对于一般性用工，积极探索灵活用工模式，降低人工成本。
②导入科学的价值分配机制 导入多层次激励体系，根据创新型人才、拓展型人才、工匠型人才的特点和价值贡献，实施有效激励。对于创新型人才采取收益和资本收益挂钩的方式，实施中长期激励；对于拓展型人才采取奖金与业绩挂钩的方式，设置经营专项奖；对于工匠型人才采取绩效薪酬与考核挂钩的方式，确保绩效考核评价的科学性和准确性。
③ 提升组织能力 结合国内园区发展趋势，我们提出新型园区运营公司应当具备的20项基本组织能力。园区可采用有效的人才培养体系，通过人才盘点，制订针对性的人才培养计划（IDP），通过多种方式（如导师制、轮岗制、内部历练计划、标杆参观、培训等）提升组织能力。